Оценка повышения эффективности финансовой деятельности на основе бюджетирования

Знание реального положения дел в различных направлениях бизнеса дает возможность принимать обоснованные решения о том, в какие направления целесообразно инвестировать финансовые ресурсы, от каких видов деятельности следует отказаться, какие структуры организации работают неэффективно и требуют особого внимания высшего руководства. Однако эти знания необходимы для успешного управления бизнесом, но отнюдь не достаточны. Управлять - значит ставить конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать решения, устраняющие эти расхождения [64].

Такой подход реализуется в технологии бюджетирования, составляющих ядро управленческого механизма большинства успешных зарубежных и российских организаций. Для него характерны следующие моменты:

  • - установление непосредственной связи целевых показателей с планами, направленными на их достижение;
  • - установление соответствия между планами и фактическими результатами, осуществление оперативного контроля отклонений и выявление их причин;
  • - обеспечение адекватности планирования: соответствие

разрабатываемых планов реальным возможностям организации и условиям внешней среды, повышение оперативности внесения изменении в планы по мере выявления расхождений;

  • - согласование различных направлений деятельности организации и деятельности ее отдельных подразделений и осуществление проектов на основе единого скоординированного бюджета;
  • - разграничение ответственности между руководителями различных направлений и руководителями, находящимися на разных уровнях организационной иерархии, за достижение результатов;
  • - оценка и возможность сравнения эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов;
  • - применение сценарного подхода к планированию и оценка альтернатив.

Данные аспекты можно рассматривать как развернутое определение бюджетирования. И только если организация использует в своей деятельности эти принципы, допустимо говорить, что она реализовала концепцию бюджетирования.

Внедрение этой концепции дает организации целый ряд дополнительных преимуществ, к числу которых относятся:

  • - оперативное прогнозирование обеспеченности денежными средствами, повышение ликвидности;
  • - оперативное управления ресурсами, оборотными средствами и запасами, повышение эффективности их использования;

возможность обоснования необходимости выделения финансовых ресурсов на различные направления хозяйственной деятельности и оценки инвестиционной привлекательности различных направлений бизнеса;

  • - снижение накладных расходов на управление;
  • - повышение финансовой прозрачности;
  • - мотивация персонала на достижение заданных показателей;
  • - укрепление финансовой дисциплины.

Таким образом, внедрение рассматриваемой системы приводит в действие механизм повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации. При этом эффективность понимается как способность организации достигать поставленных целей, выраженных в виде финансовых показателей.

Итак, организация и внедрение бюджетирования в структуру управления рассмотренных организаций позволила:

1. Совершенствовать систему регламента процесса бюджетирования и документооборота между структурными подразделениями организации, что позволяет координировать работу по всем видам деятельности.

Так, на ОАО «Арнест» отсутствовал регламент бюджетного процесса, что зачастую приводило к перебоям при формировании финансовых бюджетов, а, следовательно, затрудняло процесс бюджетирования. Операционные бюджеты, формируемые структурными подразделениями, подавались с задержкой сроков, что влекло за собой расхождение показателей финансового бюджета с показателями операционных бюджетов. Таким образом, финансовый отдел формировал неточный сводный бюджет, опираясь на показатели предыдущих периодов, а затем производил его корректировку.

Отмеченные недостатки послужили основой при разработке и принятии на ОАО «Арнест» Регламента бюджетирования, который обеспечивает получение достоверной и своевременной информации, а также осуществление планомерной подготовки бюджетов организации и обеспечивает возможность контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. Структура бюджетного регламента, предложенная в ОАО «Арнест», представлена в Приложении 24.

Основной принцип предложенного регламента - скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку бюджетных показателей с учетом фактических данных по итогам бюджетного периода. Также предложен график разработки бюджетов на ОАО «Арнест», который представлен в Приложении 25.

Практика использования разработанного Регламента бюджетного управления на ОАО «Арнест» показала свою состоятельность и важность при организации эффективного процесса бюджетирования.

Кроме ОАО «Арнест», разработанный Регламент бюджетирования был рекомендован к использованию на ОАО «Невинномысский АЗОТ». В настоящий момент результаты его использования свидетельствуют о том, что вышеназванные организации имеют логически выстроенную структуру бюджетного процесса, включающую действия по организации бюджетирования, ответственных лиц за подготовку и предоставление необходимой информации и бюджетов, а также сроки их предоставления.

Также, на ОАО «Арнест», ОАО «Невинномысский АЗОТ» и ОАО «Невинномысская ГРЭС» предложено разделять бюджетный период на директивную часть, подразумевающую все принятые и утвержденные показатели и нормативы обязательными к исполнению (принимается первое полугодие) и индикативную часть (второе полугодие), в рамках которой устанавливаются лишь общие ориентиры финансовых планов организации. При этом, в первом полугодии бюджеты разрабатываются более подробно и имеют максимально возможный уровень детализации. Разработка бюджетов на второе полугодие может ограничиться планированием по кварталам.

Основное внимание при разработке бюджетов необходимо уделять формированию бюджетов прибылей и убытков и движения денежных средств, а также бюджетному балансу. Так, на ОАО «Арнест» и ОАО «Невинномысский АЗОТ» при разработке бюджета прибылей и убытков предложено ввести бюджетный период продолжительностью один календарный год (12 месяцев) с помесячной разбивкой на первое полугодие и поквартальной разбивкой для второго полугодия, и соответствующей корректировкой бюджетных показателей (ежемесячно).

При разработке бюджета движения денежных средств, предложено ввести бюджетный период продолжительностью один год (12 месяцев) с подекадной разбивкой первых шести месяцев и поквартальной разбивкой второго полугодия. При этом корректировка данного бюджета должна осуществляться ежемесячно. Это обусловлено тем, что контроль за движением денежных средств требует большей тщательности и оперативности.

Для бюджетного баланса плановый период принят сроком один год, с разбивкой первого полугодия по месяцам, а второго полугодия по кварталам с ежемесячной корректировкой.

Соблюдение данных рекомендаций позволило руководству ОАО «Арнест» и ОАО «Невинномысский АЗОТ» совершенствовать процесс разработки финансовых бюджетов и обеспечить эффективность бюджетирования.

В ОАО «Невинномысская ГРЭС» бюджеты формируются поквартально с разбивкой по месяцам. Порядок и сроки определены приказом «О введении в действие Регламента по формированию движения потоков наличности и отчетов об их исполнении». На более длительную перспективу (на год) составляется бизнес-план.

Бюджетную политику в ОАО «Невинномысская ГРЭС» определяет бюджетная комиссия. Приказом генерального директора утверждено соответствующее положение, где прописаны правовой статус, основные задачи, функции и порядок работы этого подразделения. Согласно этому документу, она определяет основные принципы бюджетного планирования и его стандарты. В ведении комиссии - рассмотрение прогнозных показателей проекта бюджета и бизнес-плана на предстоящий период, предложений структурных подразделений по включению затрат в соответствующие проекты, а также внесение изменений в утвержденный бюджет и бизнес-план.

Как бюджет любой организации, бюджеты ОАО «Невинномысская ГРЭС» состоят из двух частей: расходы и доходы. Все статьи в структуре обеих частей просчитаны. Казначейское исполнение бюджета позволяет сделать финансовые потоки «прозрачными», исключая перекидывание средств с одной статьи на другую.

Казначейство формирует движение потоков наличности только в соответствии с заявками структурных подразделений, поданными за 10 дней до начала планируемого периода и только в соответствии с заявленными величинами.

Необходимость и целесообразность корректировки бюджетов бюджетная комиссия рассматривает ежедекадно. Размеры отклонений показателей от плана утверждаются также бюджетной комиссией. Если руководители структурных подразделений превысили допустимый размер отклонений, они, по решению бюджетной комиссии, могут быть привлечены к ответственности. Ежеквартально комиссия рассматривает отчет об исполнении бюджета, а по итогам года - бизнес-плана. Заявленные корректировки и отклонения ею тщательно анализируются, что позволяет повышать финансовую дисциплину и качество бюджетного планирования.

Система бюджетирования сегодня стала понятна и привычна для всех подразделений ОАО «Невинномысская ГРЭС», о чем свидетельствуют, в частности, минимальные отклонения от запланированных показателей в бюджете последних периодов.

2. Формализировать структуру организации в соответствии с требованиями финансового управления.

Постановка бюджетирования невозможна без выявления и закрепления финансовой структуры организации. Финансовая структура - это совокупность центров финансовой ответственности, связанных схемой консолидации финансовой информации [90].

Формализация финансовой структуры влияет на выбор видов используемых бюджетов; форматы и целесообразность выбранной технологии бюджетирования; порядок консолидации бюджетов структурных подразделений, а также порядок подготовки отчетов об исполнении бюджетов и их последующей корректировки.

Финансовая структура организации определяется через состав центров финансовой ответственности. Центром финансовой ответственности является подразделение, которое реально может отвечать за какую-либо статью финансового бюджета (может составить план по статье и ответить за его фактическое исполнение).

При всем многообразии вариантов классификации, в работе предлагается выделить три основных группы структурных подразделений - центров финансовой ответственности:

  • 1. доходоприносящие подразделения - центры прибыли в финансовой структуре.
  • 2. подразделения, производящие затраты, обозначаются в финансовой структуре как центры затрат.
  • 3. отдельно выделяются центры инвестиций или венчур-центры, развивающие новые направления деятельности, от которых ожидается доход в будущем.

При этом, рекомендовано основные и операционные бюджеты подразделять на бюджеты структурных подразделений (центров финансовой ответственности) и сводные (консолидированные), обобщающие финансовую информацию для организации в целом.

В финансовой структуре организации центры финансовой ответственности могут включать объекты двух типов:

  • - влияющие на прибыльность - это традиционные центры доходов, затрат, прибыли и т.п. Они позиционируются относительно различных статей бюджета прибылей и убытков - если подразделение отвечает хотя бы за одну статью, отражаемую в этом бюджете, оно является центром финансовой ответственности.
  • - влияющие на платежеспособность - это центры ответственности за поступление и выбытие денежных средств, которые позиционируются относительно различных статей бюджета движения денежных средств. К ним целесообразно также отнести и центры инвестиций, которые полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.

В пределах одного центра финансовой ответственности могут быть как центры обоих типов, так и только одного из них. Следует также обратить внимание, что финансовая структура организации, элементами которой являются центры финансовой ответственности, базируется на отношениях функциональной подчиненности.

При формировании эффективной финансовой структуры и ее формализации на ОАО «Арнест» и ОАО «Невинномысский АЗОТ» основной целью являлось максимальное совмещение организационной и финансовой структур.

Выделение и типизация центров финансовой ответственности проводится с точки зрения выявления их отношения к доходной и расходной части статей финансовых бюджетов, что делается с помощью так называемых Матриц ответственности (табл. 14).

Таблица 14 - Матрица ответственности за статьи бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств на ОАО «Арнест»

Название ЦФО

БДР

БДДС

Тип

ЦФО (по

БДР)

Тип ЦФО (по БДДС)

Доходы

Прямые расходы

Накладные расходы

Поступления

Выбытия

1.Сбыт

+

+

+

Центр выручки

Центр поступлений

2. Производство

2.1 Производство клапанов

+

Центр затрат

2.2 Производство баллонов

+

Центр затрат

2.3 Производство наполнения

+

Центр затрат

3. Технические службы

3.1 Управление производством

+

Центр затрат

3.2 Службы технического обеспечения

+

Центр затрат

3.3 Служба качества

+

Центр затрат

4. Коммерческая служба

4.1 Маркетинг

+

Центр затрат

4.2 ОМТС и склады

+

+

+

Центр

затрат

Центр выбытий

4.3 Автотранспорт

+

Центр затрат

5. Управление

5.1 Административные службы

+

Центр

затрат

5.2 Финансово-экономическая служба

+

+

+

Центр затрат

Центр выбытий

Для окончательного построения финансовой структуры рекомендуется задать схему консолидации финансового результата организации, т.е. как его образуют различные типы центров, влияющих на прибыльность (ответственность за статьи бюджета прибылей и убытков), табл. 15.

Таблица 15 - Схема консолидации финансового результата на ОАО «Арнест»

Название ЦФО

Тип ЦФО

1

ОАО «Арнест»

Центр прибыли

1.1.

Сбыт

Центр выручки

1.2.

Производство

Центр консолидации затрат

1.2.1.

Производство клапанов

Центр затрат

1.2.2.

Производство баллонов

Центр затрат

1.2.3

Производства наполнения

Центр затрат

1.3.

Технические службы

Центр консолидации затрат

1.3.1.

Управление производством

Центр затрат

1.3.2.

Службы технического обеспечения

Центр затрат

1.3.3.

Служба качества

Центр затрат

1.4.

Коммерческая служба

Центр консолидации затрат

1.4.1.

Маркетинг

Центр затрат

1.4.2.

ОМТС и склады

Центр затрат

1.4.3.

Автотранспорт

Центр затрат

1.5.

Управление

Центр консолидации затрат

1.5.1.

Административные службы

Центр затрат

1.5.2.

Финансово-экономическая служба

Центр затрат

Формализация и построение финансовой структуры согласно изложенным принципам, а именно на основе формирования центров финансовой ответственности, позволило на ОАО «Арнест» установить полную ответственность отдельного структурного подразделения и его руководителей за финансовое положение, особенно за движение денежных потоков и обеспечение инвестиционной привлекательности.

3. Организовать целостное информационное обеспечение финансового управления, которое позволило обеспечить процесс финансового управления необходимыми источниками информации. К примеру, на ОАО «Арнест» было предложено систематизировать нормативно-плановые показатели, регулирующие отдельные аспекты финансово-хозяйственной деятельности, а также унифицированы параметры, характеризующие результаты деятельности, как отдельных структурных подразделений, так и организации в целом.

В связи с этим, разработано и внедрено Положение о бюджетировании и Положение о финансовом отделе, в которых определены задачи и функции указанных служб. Так основными задачами финансового отдела на ОАО «Арнест» являются:

управление финансовыми потоками организации, обеспечение денежными ресурсами выполнение заданий производственных программ, а также бесперебойной работы производства;

  • - обеспечение сохранности и эффективности использования основных средств, финансирование инвестиций и проведение оценки направления расходования финансовых средств организации;
  • - развитие сотрудничества с банками, финансовыми институтами и инвесторами, с целью привлечения и использования различных видов финансовых источников.

Среди функций финансового отдела можно выделить следующие: управление финансовыми ресурсами; осуществляет текущее планирование и формирует финансовые бюджеты; диагностика и анализ финансовых показателей деятельности организации; контроль за внутренним обменом информацией.

Необходимо также отметить, что ранее на ОАО «Арнест» отсутствовали единые форматы операционных бюджетов, формируемые структурными подразделениями организации, что осложняло процесс «стыковки» показателей данных бюджетов и формирование на их основе финансовых бюджетов. Так, на ОАО «Арнест» было рекомендовано разработать и внедрить единые форматы операционных бюджетов, которые совместимы с действующей на ОАО «Арнест» системой бухгалтерской отчетности. Такой подход позволил своевременно получать информацию, необходимую как для разработки самих бюджетов, так и для составления отчетов об их исполнении и контроля за исполнением бюджетов.

4. Наладить систему контроля и регулирования исполнения финансовых бюджетов. Бюджетирование необходимо для того, чтобы сформировать основные цели и определить пути их достижения, а контроль - оценить реальность поставленных целей и выяснить, каких результатов организация достигла.

При построении системы контроля и регулирования исполнения финансовых бюджетов на ОАО «Арнест», было выявлено, что одной из причин неэффективного исполнения бюджетов стало отсутствие централизованных контролирующих органов, отвечающих за формирование и исполнение бюджета организации. В связи с этим, была разработана система контроля исполнения сводного бюджета организации, которая представлена в табл. 16.

Таблица 16 - Система контроля за формированием и исполнением сводного

бюджета организации

Этапы бюджета

Подразделения, ответственные по этапам

Согласование по этапам

Контроль

Утверждение

ФОРМИРОВАНИЕ:

Доходная часть

Финансовый отдел и отдел бюджетирования

Директор и отдел бухгалтерского учета

Отдел бухгалтерского учета

Бюджетная комиссия

Расходная часть

Отдел бухгалтерского учета и финансовый отдел

ИСПОЛНЕНИЕ:

Доходная часть Расходная часть

Финансовый отдел и отдел бюджетирования

Директор и отдел бухгалтерского учета

Отдел бухгалтерского учета и финансовый отдел

Бюджетная комиссия

Внедрение данной системы контроля на ОАО «Арнест», позволило определить ответственных за формирование и исполнение сводного бюджета, а также повысить эффективность бюджетирования.

Рассматривая проблемы исполнения бюджетов, было принято решение о совершенствовании формата бюджета движения денежных средств, путем формирования дополнительной статьи «Резерв», что в результате позволило добиться более сбалансированного распределения денежных средств по бюджетным периодам.

5. Совершенствовать организацию бюджетирования путем внедрения автоматизированных систем.

Проведенное исследование состояния автоматизации бюджетирования в организациях позволило сделать вывод о ее неудовлетворительном положении на ОАО «Невинномысский АЗОТ», было выявлено, что отсутствует единая локальная сеть, а имеющаяся обладает низкой пропускной способностью, не отвечающей уровню текущих информационных потоков. В организации имеется проблема краж коммуникационных кабелей на ее обширной территории, что усложняет требования к компьютерной сети.

Для решения этих проблем необходима модернизация платформы программного и аппаратного обеспечения, которая включает применение следующего комбинированного решения:

  • - комбинация высокопроизводительных серверов БД, приложений и терминалов как технологии, позволяющей частично использовать устаревшие компьютеры в качестве терминалов на предприятии, что значительно снижает стоимость модернизации парка компьютеров;
  • - высокоскоростные оптоволоконные технологии для прокладки магистралей между основными узлами сети и серверами;
  • - технологий на витой паре, для связи между магистралями и рабочими станциями;
  • - радиосети для связи с удаленными рабочими станциями на предприятии, куда трудно проложить кабель и затем обеспечить его защиту от краж.

Для реализации проекта с корпорацией Oracle был подписан договор на внедрение полнофункциональной системы управления организацией Oracle Е-Business Suite и построение интегрированной информационной системы. Общая сумма контракта, включая услуги и лицензии, составила 11,5 млн. долл.

Инвестиции в оборудование составляют 18 млн. долл. Проект рассчитан на 1,5 года.

Построение современной корпоративной информационной системы призвано обеспечить строгий контроль над себестоимостью продукции, эффективное использование внутренних ресурсов, четкое выполнение поставок и других обязательств по контрактам, а также прозрачность бизнес-процессов для инвесторов. Комплекс Oracle E-Business Suite реализует полномасштабное управление организацией, в том числе финансами, логистикой (включая цепочки поставок), непрерывным и дискретным производством и ремонтами; кроме того, оно позволит решать задачи экономического анализа, бизнес-планирования и бюджетирования.

Основные возможности Oracle E-Business Suite заключаются в:

  • - оценке эффективности выбранных направлений бизнеса;
  • - прогнозировании необходимости и отдачи вложений;
  • - реализации финансовой прозрачности;
  • - установлении обоснованных ориентиров и контроле выполнения целевых показателей;
  • - определении потребностей в ресурсах и оптимизации материальнофинансовых потоков;
  • - распределении сферы ответственности и полномочий структурных подразделений и контроле выполнения бюджетных показателей;
  • - составлении и интеграции обоснованных планов.

В программно-методическом комплексе КИС: Oracle E-Business Suite предусмотрена технология экспорта данных из системы, позволяющая создавать отчеты произвольной формы и осуществлять интеграцию с другими информационными системами.

Необходимо отметить, что на ОАО «Невинномысская ГРЭС» уже внедрена автоматизированная система, позволяющая организовать бюджетное управление деятельностью организации.

Для снижения трудоемкости и стоимости внедрения бюджетирования на ОАО «Арнест» детально проработана и апробирована автоматизированная система на основе электронных таблиц MSExcel.

Отличительной особенностью предложенной автоматизированной системы является ее максимальная гибкость и адаптивность к специфике исследуемой организации: его бизнес-процессам, стилю управления и организационной структуре. В предложенной системе формирование бюджета происходит на основании детального прогноза портфеля заказов и сопоставления его с реальными возможностями организации. При этом алгоритм функционирования предусматривает возможность различной детализации структуры бюджета. Результатами расчетов является формирование прогноза прибылей и убытков, движения денежных средств и прогнозного баланса.

Результаты апробации разработанных методических рекомендаций по постановке и организации бюджетирования в организациях Ставропольского края подтвердили, что их использование на практике позволило повысить качество управления финансово-хозяйственной деятельностью организации и снизить ущерб от рисков прямого и непрямого действия.

Наши расчеты и практика работы организаций показывает, что после внедрения системы бюджетного планирования общий дополнительный доход, связанный с сокращением потерь в сфере снабжения, хранения, сбыта и финансовой сфере составляет около 5% от объема сбыта. Потери от факторов непрямого действия сокращаются на 10%.

Экономическая эффективность внедрения системы бюджетирования показывает его преимущества перед существующим ранее финансовым планированием. Представленные бюджеты ОАО «Невинномысский АЗОТ» позволяют отразить изменения основных показателей деятельности организации (объем реализации, прибыль, рентабельность) с внедрением данной системы. Проанализируем основные показатели, рассчитанные в процессе финансового планирования, с полученными в результате внедрения и использования системы бюджетов. Данные расчеты представим в виде табл. 17.

Результаты расчетов показывают, что после внедрения бюджетирования объем реализации увеличился на 12384,8 тыс. руб. или на 8,6%. Прибыль организации возросла до 23552,3 тыс. руб., прирост составил 54,9 %. Рентабельность реализации возросла до 15,1%. Таким образом экономический эффект от внедрения бюджетирования составил 8347,7 тыс. руб.

Таблица 17 - Изменения плановых показателей ОАО «Невинномысский АЗОТ»

после внедрения бюджетирования

Показатели

2005 год с учетом финансового планирования

2005 год с учетом использования бюджетного управления

Отклонения

(+, -)

%

Объем реализации, тыс. руб.

143460,2

155845,0

+ 12384,8

+8,6

Прибыль тыс. руб.

15204,6

23552,3

+8347,7

+54,9

Рентабельность реализации (оборота), %

10,6

15,1

+4,5

+42,5

Полученные результаты анализа представим в виде диаграммы (рис. 15).

200000 -

155845

___4 ЛРИСА О__________________________________________________________

loUUuU

и ОЛАЛЛ .

12UUUU

80000 '

40000 ?

____________1_____

о ?

Объем реализации

Прибыль

?2005 год при использовании финасового планирования

143460,2

15204,6

02005 год с внедрением бюджетного

управления

155845

23552,3

Рисунок 15 - Изменение показателей ОАО "Невинномысский АЗОТ" при внедрении бюджетирования в систему управления финансами

Проведенное исследование показало, что рекомендуемая система бюджетирования устраняет серьезные недостатки ранее существующих процессов планирования, поэтому способна повысить точность и информационную ценность финансового планирования, а значит, повысить эффективность и качество управления финансами организации. Это снизит риск и увеличит денежные потоки и прибыльность организации. Предложенная система бюджетирования и контроля исполнения бюджетов будет работать эффективнее существующих систем планирования, потому что отечественные системы подобного рода не распространены, а зарубежные системы не учитывают законодательства Российской Федерации и особенностей организации.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >