banking в Эстонии: у нас очень много общего!

Кидяев Юрий, директор управления частного банковского обслуживания Данске банк, Эстония

История банковского дела в Эстонии

Миллионы лет назад на месте современной Эстонии бушевали волны древнего Балтийского моря. Столетия сменяли друг друга, вода отступила и оставила в наследство поселившимся здесь людям лишь песок, известняк и глину. Недостаток природных ресурсов Эстонии компенсируется выгодным географическим положением страны: страна находится на границе Западной и Восточной Европы, в той ее части, где издавна пролегали торговые пути. Подтверждением этому является и история страны: над Эстонией в разные века развевались датские, немецкие, шведские и российские флаги. Каждое из этих государств рассматривало небольшую землю эстов как выгодный плацдарм не только для ведения военных действий, но и для развития экономических отношений в мирное время.

Став независимой, Эстония продолжила успешно использовать удачное местоположение. Вступив в мае 2004 г. в Европейский союз, Эстония прочно занимает нишу посредника в экономических отношениях между Востоком и Западом. В то же время, оставаясь маленьким государством, страна в состоянии четко рассчитать свои силы и расставить приоритеты, заключающиеся в налаживании новых торговых связей между ЕС и странами СНГ.

Интерес к ведению бизнеса в Эстонии проявляют опытные финансовые концерны Скандинавии — региона, умеющего по-северному консервативно оценивать существующие риски и развивать свою деятельность там, где это по-настоящему выгодно. Одним из таких концернов является датская группа Danske Bank, о работе эстонского филиала которой (до недавнего времени известного под брендом Сампо банк) рассказывается далее.

История Данске банка неразрывно связана с историей банковского дела Эстонии, которая уходит своими корнями в середину XVII в., когда Эстония была аграрной страной и все предпринимательство было связано в основном с сельским хозяйством. Первыми кредитными учреждениями были зернохранилища, где крестьянам предлагали натуральный заем под проценты. К созданию первого в Эстонии банка непосредственное отношение имеет российская императрица Екатерина II, которая поддержала основанную в Тарту в 1764 г. кредитную кассу (Leyh-Casse) беспроцентным займом в размере 10 тыс. руб. сроком на десять лет.

Следующий важный период наступил в 1919 г., когда был создан Банк Эстонии, наделенный правом эмиссии денежных знаков. С 1940 года начался советский период, когда имущество было национализировано, а банковская система регулировалась государством.

Большие изменения в денежной и банковской сфере начались в 1990 г., когда в еще советской Эстонии был возрожден Банк Эстонии. В том же году он осуществил первую форекс-сделку свободного рынка в СССР, установив стоимость одного доллара в 27 руб. С конца 1991 г. Банк Эстонии делегировал право осуществления форекс-сделок Таллиннской международной фондовой бирже.

В 1992 году биржа приняла решение об основании банка, который осуществлял бы необходимые для реализации подобных сделок операции. Новый банк был зарегистрирован 30 июня 1992 г. и назывался «Эстонский Форексбанк». Молодой банк преодолел волну банкротств, потрясшую банковскую систему Эстонии. В начале 1996 г. объединился с Раэбанком, который также специализировался на форекс-операциях.

1997 год можно назвать годом расширения. Банк открыл новые офисы в Эстонии, а также представительство в центре Москвы. В конце 1998 г. собрание акционеров Эстонского Форексбанка приняло решение об объединении с Эстонским инвестиционным банком, который специализировался на инвестиционном банковском обслуживании. Объединение поддержал и Банк Эстонии, ставший владельцем 57,8% акций. С декабря 1998 г. банк начал использовать новое коммерческое наименование — «Оптива банк» — и стал третьим по величине банком в Эстонии. 2000 год стал важным в истории банка, поскольку одна из крупнейших финансово-страховых групп Северной Европы Sampo — Leonia (Финляндия) приобрела контрольный пакет акций «Оптива банка». Позже группа была приобретена одним из крупнейших банковских концернов Северной Европы — Danske Bank.

В любом государстве банки представляют собой его кровеносную систему, а успешная их работа во многом определяет жизнеспособность данного государства. Это утверждение тем более верно в случае Эстонии, где финансовый сектор является флагманом всей экономики Эстонии, который дает импульс к развитию другим отраслям в благоприятные времена и первым испытывает на себе удары в моменты замедления экономического роста.

Преобразования в финансовой сфере Эстонии продолжаются по сей день (так, страна вступила в 2011 г. в еврозону, что определяет наличие достаточно серьезных изменений в экономических процессах страны). В целом за последние 15 лет в банковской системе наблюдались следующие изменения:

  • • консолидация: с целью повышения эффективности и конкурентоспособности произошли объединения нескольких банков, и число банков сократилось с 44 в начале 1990-х до шести — восьми в нынешнее время;
  • • исчезновение более слабых банков: слишком большие взятые риски, неспособность работать в осложнившейся обстановке привели к прекращению деятельности некоторых банков;
  • • интернационализация: почти полностью банки, действующие в Эстонии, принадлежат иностранному капиталу; при этом банки в целом сохраняют принцип универсального обслуживания, во многом используя преимущества своих западных «родителей» в обслуживании местных клиентов;
  • • рост капитализации: средняя адекватность капитала составила на конец 1997 г. 13,5%, на ноябрь 1998 г. — уже 16,1%, существенно превысив тем самым установленный Банком Эстонии минимальный норматив — 10% и более чем в 2 раза распространенный в европейской банковской системе уровень 8%;
  • • консервативность: банки одинаково внимательно работают с обеими сторонами своего баланса, предлагая клиентам разумные условия как при размещении средств, так и при кредитовании.

В настоящее время можно говорить о том, что эстонские банки формируют отрасль, способную предоставлять клиентам весь спектр современных банковских услуг. При этом либеральное финансовое законодательство, внутрибанковская корпоративная культура и ее высокий уровень позволяют обеспечить мировой уровень обслуживания. Тот факт, что большая часть эстонских банков контролируется западными банками, также оказывает существенное воздействие на развитие банковского дела в Эстонии, а именно:

  • • повышает доверие к эстонским банкам на международных финансовых рынках. Уже сейчас эстонские банки обладают наивысшими в Балтии финансовыми рейтингами;
  • • облегчает доступ местных банков к мировым ресурсам;

• обеспечивает банкам Эстонии получение ценнейшего опыта западных финансовых институций, что выражается прежде всего в более консервативной оценке риска.

Пройдя такой путь работы, что самостоятельно, что в составе международных групп, банк обрел не только новый сильный бренд — Данске банк, финансовую устойчивость, но и обеспечил доверие клиентов, для которых традиционно персональный подход банка усилился новыми технологиями и решениями западных банковских групп. Сегодня мы являемся частью крупного концерна, который постоянно и небезуспешно борется за звание крупнейшего в Северной Европе. Этот альянс логичен: Эстония — страна довольно маленькая, и число потенциальных клиентов сильно ограничено. Принадлежность к международному банковскому концерну дает нам возможности для значительного финансового и профессионального роста.

Развитие эстонского приватного банковского обслуживания

За последние годы приватный банкинг (или приватное банковское обслуживание) стал актуальной темой во всем мире — как в классических финансовых центрах, так и на развивающихся рынках, имеющих огромный потенциал развития. До сих пор сделками с крупным частным капиталом, чьи детали были хорошо скрыты, занимались лишь некоторые специализированные компании в Англии и Швейцарии. В последнее время эти услуги были взяты в ассортимент предлагаемых банковских продуктов во многих финансовых учреждениях разных стран мира. Интерес аудитории продолжает расти, расширяется круг клиентов, и этот сектор на финансовом рынке занесен в число быстрорастущих секторов.

Такой рост не случаен: послевоенный расцвет экономики в Европе, стремительное развитие США, подъем нефтяной промышленности на Ближнем Востоке, освоение рынков Азии с возможностями получения огромных прибылей и в результате этого появление большого числа людей со значительными денежными суммами. Мир становится богаче, богатство становится свойственным многим людям. Владельцы крупных состояний образуют специфическую группу клиентов, которые желают играть более активную роль, поэтому их важно привлекать на мировые финансовые рынки в роли кредиторов (займодавцев) или инвесторов.

В настоящее время для сектора приватного банкинга в целом характерно замешательство и поиски нового развития. Индивидуальный инвестор пребывает в замешательстве ввиду многообразия предлагаемых инструментов и их показателей производительности кризисного периода. Банки стараются быть помощниками клиента, предлагая финансовое консультирование или беря на себя управление портфелем клиента, но бурные изменения в коммерческой (как в кредитовании, так и в области инвестирования) и регулятивной среде требуют слишком много ресурсов для обеспечения последовательности развития. Приватный банкинг всегда считался очень прибыльным бизнесом. Однако на волатильных рынках высокие маржи сменились низкими, в то время как условия конкуренции не стали мягче. Решая возникшую ситуацию, банки, как крупные глобальные, так и старые банки семейного обслуживания, ищут свой путь к эффективной и в то же время ориентированной на клиента услуге. Перед той же дилеммой стоят сегодня и банки Эстонии, которые столкнулись с подобной ситуацией впервые — рынок не растет, конкурентов много, клиенты испытывают разочарование.

Управление активами, безусловно, является основной сферой деятельности банков, которые оказывают услуги крупным частным клиентам, но в их же компетенции множество иных сложных сделок. Работа с частным клиентом предполагает помимо прочего также и планирование активов, консультирование по вопросам торговли на внешних рынках и работы с иностранными валютами, организацию пенсионного страхования и кредитование. В глазах клиента попытка сделать индивидуальное обслуживание многообразнее оказывает положительное влияние на имидж финансового учреждения. Но насколько далеко банк должен идти в предложении новых услуг? А в условиях Эстонии?

Рынок приватного банкинга настолько широк, формы деятельности на нем столь разнообразны, что перед специалистами открывается свобода в использовании разных финансовых стратегий. Большая часть банкиров во время работы с частным клиентом следуют тем принципам, которые традиционно приемлемы в их компаниях. Континентальные сберегательные банки, например, до сих пор выступали главным образом в роли хранителей капитала. Инвестиционные банки США заняты продажей сложных финансовых продуктов, заметная часть которых была, по мнению создателей, задумана для удовлетворения потребностей институциональных инвесторов. Рост числа клиентов и их финансовой компетентности в последнее время указывают на изменение первоначальных стратегий. Банку важно адаптироваться к национальным или историческим особенностям клиентов. Но могут ли банки делать из этого выводы относительно оптимизации своей структуры и организации работы, чтобы лучше обслуживать клиентов приватного банкинга, чтобы действовать продуктивнее ?

Продукты и услуги приватного банкинга

Первым годом начала персонализированного управления отношениями с частным клиентом можно считать 2003 г., однако более систематизированная работа по развитию Департамента приватного банковского обслуживания началась в 2005 г. Главная цель департамента приватного банкинга — привлекать и обслуживать наиболее состоятельных клиентов из Эстонии и из-за рубежа, предлагая им эксклюзивные услуги и решения.

Притом мы считаем, что эстонский приватный банкинг прошел в своем развитии несколько этапов.

  • 1. «Дикий, дикий Восток» (1991—1996) — можно делать все, первые банки, личные договоренности.
  • 2. «Золотая биржевая лихорадка» (1996—1998) — работать не надо, на бирже можно заработать больше!
  • 3. «В городе новый клуб!» (1998—2003) — упор на отличие от конкурентов, смелые ходы, скорее внешняя сторона, нежели содержание услуги.
  • 4. «Нормальные деньги можно делать только на недвижимости» (2003—2008) — недвижимость растет страшными темпами, к тому же можно пользоваться заемными средствами под такой залог!
  • 5. «Время залечь и зализывать раны» (2008—2012) — все плохо! Куда инвестировать? Ужесточение правил игры.
  • 6. Первые признаки зрелого рынка (2012—...) — клиенты (банки) снова возвращаются к изначальным целям программы приватного обслуживания, понимая, что время идет и активы надо структурировать, защищать, передавать следующим поколениям.

В настоящее время (аналогично конкурентам, а также и мировой практике) в рамках программы приватного банковского обслуживания Данске банка предлагаются решения в следующих областях:

  • • управление активами;
  • • банковские услуги;
  • • страхование жизни;
  • • страхование имущества;
  • • бизнес-консультации и консультации по вопросам налогообложения;
  • • альтернативные инвестиции.

Говоря о выгодах приватного банкинга, зачастую утверждают, что они состоят в том, что клиенту предоставляется возможность общения в подходящем ему режиме с персональным менеджером, таким образом, чтобы разносторонние вопросы решались без посещения банковского учреждения. Однако правильнее считать, что подразделения приватного банкинга предлагают целый комплекс услуг и обслуживания в рамках условленных принципов.

  • 1. Классические банковские услуги: открытие депозитных счетов в национальной или иностранной валюте и управление имеющимися депозитными счетами физических лиц; сделки с дорожными и именным чеками; пересылка и выплата денежных средств в системах денежных переводов; сделки по обмену валюты; сделки с драгоценными металлами; предоставление места для хранения ценностей; сделки с банковскими платежными картами; кредитные сделки (потребительские кредиты, ипотека и др.).
  • 2. Составление персонального инвестиционного портфеля и доверительное управление: доверительное управление денежными средствами клиента в облигациях и ценных бумагах. Специалисты банка составляют инвестиционную стратегию и персональный инвестиционный портфель на основании пожеланий клиента.

Клиентам, объем инвестиций которых начинается с 65 тыс. евро, приватное банковское обслуживание Данске банка предлагает три возможных варианта управления активами в зависимости от того, сколько времени и сил клиент готов тратить на принятие решений об инвестировании.

Услуга по консультированию — клиент принимает решения сам, а менеджер приватного банковского обслуживания Данске банка участвует в этом процессе в качестве активного консультанта.

Услуга по управлению портфелем — клиент доверяет управление своими активами менеджерам приватного банковского обслуживания Данске банка, после чего для него составляется персональный инвестиционный портфель. Управляющий портфелем осуществляет от имени клиента вложение средств в соответствии с оговоренной инвестиционной стратегией.

Услуга по торговле — клиент желает активно действовать на глобальных финансовых рынках, получая необходимую для при-94

нятия решения об инвестировании информацию от персонального менеджера или маклера.

Говоря об инвестиционных продуктах, надо заметить, что в современном мире мало заработать деньги, гораздо важнее уметь их сохранить и приумножить. На сегодняшний день нелегко найти подходящие именно вам возможности размещения средств. Выбор финансовых инструментов настолько широк, что для принятия верного решения необходимо либо разбираться в данной сфере самому, либо обратиться к помощи профессионалов («открытая архитектура»).

Как правило, деньги вкладываются в инструменты четырех основных типов. Целью при этом является как можно более дешевое приобретение активов и по возможности дорогая их продажа. За счет этого и образуется доход. Исключение составляют депозиты, на которые по истечении срока начисляется ранее оговоренная процентная ставка.

Депозиты долгое время были единственным способом вложения средств. Так как их процентная ставка зафиксирована, то какой-либо риск практически отсутствует. В наше время им найдена альтернатива — облигации, позволяющие в долгосрочной перспективе получить больший доход.

Стоимость облигаций меняется в небольшой степени. При их покупке можно быть более-менее уверенным, что в будущем облигации удастся продать с прибылью для себя. Риск облигаций невысокий. Они подходят для инвестиций сроком на один-два года.

Цены на акции меняются быстро и непредсказуемо. Такое колебание стоимости означает большой риск инвестирования. Какие-либо прогнозы при данном виде вложения средств делать практически невозможно. Однако в долгосрочной перспективе инвесторы обычно получают от акций больший доход, чем от облигаций. Предпочтительный период вложения средств в них составляет пять лет и более. Соответствующий риск можно понизить путем вложения части денег в депозиты или облигации.

В последнее время все более популярными среди наших клиентов услугами стали следующие:

  • • фондовый портфель — разновидность доверительного управления позволяет увеличить активы клиента в среднесрочной перспективе на основе глобальной стратегии Danske Capital. Вместо отдельных финансовых инструментов для эффективного распределения рисков в качестве основных активов используются инвестиционные фонды. Портфель, состоящий из инвестиционных фондов, позволяет комбинировать фонды различных регионов таким образом, чтобы соотношение риска и доходности портфеля максимально соответствовало ожиданиям клиента;
  • • структурированные (инвестиционные) депозиты (облигации), процент по которым не фиксируется на весь период вклада, а зависит от ценовых движений основного актива. Основным активом могут быть акции, облигации, валюты, сырье, индексы или корзины;
  • exchange-traded fund (ETF) — финансовый инструмент, который торгуется на бирже и объединяет в себе лучшие качества акций, облигаций и инвестиционных фондов. Так же как акции и облигации, ETF котируется на бирже, но если их котировки связаны с одной конкретной компанией, то ETF может быть привязан сразу к целому портфелю акций, облигаций, индексов или рынков как инвестиционный фонд. И если цена инвестиционного фонда фиксируется раз в день, то ETF торгуется в режиме реального времени в течение всей сессии. И цены со времени закрытия будут соответствовать котировкам акций, облигаций или рынков, к которым они привязаны.

Также стоит отметить возросший интерес к планированию капитала и всевозможных консультаций по структурированию средств. Сюда входит как составление стратегического плана в раках определенного временного горизонта, так и передача наследства и т.п.

  • 3. Финансовое планирование и управление капиталом клиента: услуга, которая основана на высоком уровне доверия клиента по отношению к банку. Специалисты банка на основе собранных данных о финансовом положении клиента проводят комплексную работу по разработке направленных клиенту предложений — как сохранить средства и как их оптимальнее использовать исходя из потребностей клиента. Фактически это детальный перечень доходов и расходов клиента на год или на несколько лет вперед, в котором учитываются налоговые обязательства клиента и управление активами. Возможна согласованная политика по сохранению наследства или управлению передачей унаследованного имущества.
  • 4. Консультационные услуги: комплекс услуг тематического и юридического консультирования и оказания содействия в вопросах налогообложения, разработка рекомендаций, направленных на минимизацию налогов, и налоговое планирование.

5. Дополнительные услуги: к ним относятся услуги нефинансового характера. Как правило, это услуги, которые позволяют предлагать клиенту дополнительный сервис, дополнительные привилегии (life style management, льготные программы, вход в WP-залы и частные бизнес-клубы и др.). Кроме того, в рамках этих услуг можно предлагать программы по инвестиции денежных средств в нефинансовые активы: недвижимость, искусство, драгоценные металлы, составление различных коллекций. Отдельно следует упомянуть планирование образования, что считается все более важным.

Исходя из выбора перечисленных выше услуг и положений можно вывести следующие принципы: приватный банкинг — это философия, которая направлена на сохранение и увеличение продолжительности жизни капитала, сохранение денежной стабильности клиента из поколения в поколение, максимальное средоточие на клиенте путем ориентирования, учета его персональных потребностей и намерений и защиты его финансовых интересов.

Для клиента создается модель обслуживания, которую можно охарактеризовать принципом «одна точка контакта», т.е. one point of contact, когда с клиентом работает профессиональный персональный банкир, за спиной которого поддержка лучших специалистов профильного подразделения банка.

Наши клиенты

Поскольку потребности, отношение и поведение клиента изменчивы, банки все больше должны сосредотачиваться на том, чтобы донести до целевых групп клиентов существенную для них (клиентов) ценность. Приватным банкам необходимо делать более осознанный выбор относительно того, какого типа клиентов они обслуживают, с учетом источников их состояния и уровня услуг, которые им требуются. Вместе с изменением потребностей клиентов меняются также некоторые традиционные продукты и источники прибыли. Учитывая изменяющийся профиль клиента, основная задача приватных банков — понять имеющиеся связи, чтобы лучшим образом сегментировать клиентскую базу и максимизировать прибыль с каждого клиента. Клиенты платят больше, если они чувствуют, что продукты и услуги созданы согласно их потребностям.

Если розничные банки занимаются клиентами, у которых сравнительно схожие потребности, то у приватных банков меньше ограничений, которые касались бы национальности, рисковых предпочтений, шкалы услуг клиентов и т.д. Если в теории можно сегментировать клиентов управления имуществом согласно ряду факторов (география, демография, уровень богатства, доход, принадлежность класса активов и предпочтения, место жительства и т.д.), то на самом деле зачастую клиентов сводят в одну группу, и они не всегда получают индивидуальные услуги, которые им были предложены или которые они надеялись получить.

Самый обычный способ подхода — это сегментирование клиентской базы по уровню достатка, так называемая пирамида достатка.

Еще одна концепция сегментирования клиентов распознает четыре определенных сегмента клиентов приватного банкинга: делегирующие клиенты, избиратели, участники и ультра-HNWI.

  • 1. Делегирующие клиенты выбирают для управления своим имуществом решения, требующие небольшого участия, в надежде на то, что все действия возьмет на себя приватный банк. Для них параметры привлекательности услуги следующие: благонадежный и проявляющий эмпатию профессиональный консультант, слаженное исполнение просьб, простое эффективное убеждение, дисциплинированное финансовое и инвестиционное управление.
  • 2. Участники рассматривают инвестирование как хобби, и им нравится вместе с банкиром управлять портфелем. Для них привлекательны следующие компоненты услуги: занимательное инвестирование, зарабатывание дохода благодаря наплыву инвестиционных идей, время, внимание и финансовая экспертиза.
  • 3. Избиратели — осведомленные в финансовой области инвесторы, выбирающие продукты, которые они хотят получить. Их ожидания относительно хорошей, привлекательной услуги: подходящая инновация продукта и инвестиции, высокий стандарт предложения услуги, долговременная инвестиция в отношения и превосходные результаты.
  • 4. Наконец, ультра HNWI (согласно международным стандартам — это те люди, чьи инвестируемые активы составляют сумму свыше 50 млн евро): у них быстро меняющиеся ожидания, они покупают услуги почти в институциональном стиле и у них очень высокие стандарты. Их требования к услуге: высочайший уровень профессионализма, управление сложными решениями, обмен информацией и чтобы простые вещи были сделаны правильно.

Зачастую делают разницу между богатством (состоянием) первого и второго поколений. Как правило, HNWI первого поколения — создатели богатства, a HNWI второго поколения — те, кто наследует богатство. Поскольку создатели богатства не проявляли в общем особого интереса к управлению имуществом, у клиентов второго поколения нет никого, кто научил бы их управлению деньгами. Как правило, они учатся сами и передают третьему и четвертому поколениям модель, которой стоит следовать.

Поэтапный переход от старых денег к новым продолжается. Готовность к риску и поведение этих двух групп различаются все меньше и меньше, а их требования становятся все более схожими. В глобальном плане описывается только 40% клиентов как владельцев новых денег, хотя на американских континентах их доля составляет 50%. Деньги клиентов приватного банкинга в Эстонии, как правило, новые, и этим обусловлено их своеобразие при осуществлении инвестиций.

Одна из тенденций последнего времени заключается в том, что роль менеджера по обслуживанию клиентов становится более специализированной. Например, некоторые банки снимают с менеджера по обслуживанию клиентов большую часть обязанностей, связанных с управлением инвестициями. Многие банки делят часть или всех своих менеджеров по обслуживанию клиентов на специализированных «охотников» (hunters) и «фермеров» (farmers). А другие считают, что масштаб потребностей клиентов усложняет успешную работу модели с отдельными ролями «охотников» и «фермеров». Это происходит, поскольку отношения с клиентом прекращаются после первичного критического профилирования клиента и до первого предложения по инвестированию. Однако разделение ролей может неплохо работать в определенных специфических ситуациях. Подразделения «охотников», например, могут быть эффективными в деле привлечения клиентов из новых географических пунктов.

Как утверждается, самый значительный вызов для этого бизнеса — восстановить наиболее существенный фактор, восстановить доверие. После сенсационных скандалов в иных сферах финансовых услуг (исследования ценных бумаг (инвестиционный банкинг), открытые инвестиционные фонды) многие клиенты соблюдают осторожность в отношении управляющих имуществом; превалируют скептицизм и недоверие. Большинство клиентов верят, что этот вид бизнеса мотивируется жадностью, что менеджеры по обслуживанию клиентов преследуют прежде всего свои интересы.

Кроме того, клиенты становятся все более информированными, частично благодаря лучшей доступности финансовых новостей, данных и анализа. Это устанавливает для управляющих имуществом больше требований относительно продуктов и услуг.

Положительным моментом является то, что управляющие имуществом не должны посвящать много времени предложению дружеской поддержки, а могут сосредоточиться на продаже и консультировании в более сложных областях.

Если говорить об инвестиционных предпочтениях, то недавнее падение рынков ценных бумаг оставило свой след для клиентов, и многие хотят гарантированной доходности и полной или частичной защиты капитала. Клиенты ищут последовательного, холистического консультирования и средств, которые помогают осуществлять навигацию среди большого числа продуктов, что зачастую приводит к замешательству.

Клиенты управления имуществом сложны, и у них, как правило, международные коммерческие интересы и стиль жизни. Таким образом, довольно обычна ситуация, когда у клиента больше одного поставщика услуг, причиной чему является желание разнообразить и засекретить инвестиции, необходимость получать специфическую экспертную помощь и т.д. Хотя некоторые клиенты активно уменьшали число поставщиков услуг, многие демонстрировали растущее желание дробить финансовые отношения.

Управляющие имуществом должны прикладывать больше усилий для сохранения клиентов также потому, что клиенты готовы легко сменить управляющих своим имуществом. Во многих странах передача активов между поколениями становится в этом смысле дестабилизирующим фактором. Таким образом, управляющие имуществом должны заранее делать шаги для того, чтобы налаживать отношения с молодым поколением.

Поскольку потребности, отношение и поведение клиентов меняются, банки должны больше концентрироваться на том, чтобы донести до целевых групп клиентов важную им ценность. Приватным банкам необходимо делать более осознанный выбор относительно того, какого типа клиентов они обслуживают, учитывая источник их состояния и уровень услуг, который требуется им. Вместе с изменением потребностей клиентов меняются также традиционные продукты и источники прибыли. Кроме того, необходимо найти новые источники потребительской ценности и гарантировать, чтобы у фирмы было достаточно мощностей для предложения их в полном объеме.

В орбите интересов Департамента приватного банковского обслуживания Данске банка находятся три сегмента:

1) investment advisory — объем инвестируемых средств до 65 тыс. евро;

  • 2) private banking — объем инвестируемых средств до 500 тыс. евро;
  • 3) family office — обслуживание семей с инвестиционным потенциалом свыше 500 тыс. евро.

Что касается требований, предъявляемых к потенциальным клиентам приватного банкинга, то Департамент приватного банковского обслуживания Данске банка достаточно лоялен и по отношению к менее крупным клиентам, тогда как соответствующие требования конкурентов, как правило, выше. В то же время Департамент приватного банковского обслуживания Данске банка держит в своих руках как небольших, так и крупных клиентов, заинтересованных в инвестировании, и таким образом способен отслеживать развитие состоятельности клиента и участвовать в нем.

В качестве источников новых клиентов у нас лидируют рекомендации старых клиентов, обеспечивая до 40% новых клиентов, а также сотрудничество с другими отделами (подразделениями) нашей банковской группы (20%). Удивительно эффективными оказались «адресные предложения» конкретным людям — перспективным клиентам нашего подразделения — это дает нам до 15% новых клиентов. Поэтому очень важно системно работать с различными базами данных, различными рейтингами и списками предпринимателей высшего уровня, топ-менеджеров процветающих компаний, акционеров успешных предприятий и т.д. И чем более серьезно проделана предварительная работа, тем больший «отклик» мы получаем от лиц, которым мы делаем предложение о начале сотрудничества. Очень важной мы считаем и участие в форумах, конференциях или круглых столах, где мы рассказываем о состоянии и перспективах приватного банкинга, узнаем последние события, имеем возможность обсудить с коллегами интересующие нас вопросы. При этом в долгосрочной перспективе это также позволяет привлечь новую клиентуру.

Мы гордимся своей командой

В настоящее время подразделение приватного банковского обслуживания действует в составе управления персонального и розничного банковского обслуживания, что вполне характерно для финансовой системы Эстонии, в которой большинство банков развились как универсальные учреждения. Развиваясь и отвечая на рыночный спрос, банки предлагали клиентам новые решения и программы лояльности. Таким образом, из сегмента рознично го банковского обслуживания стали развивать прежде всего программы для клиентов ключевого (золотого, персонального) банкинга, а затем к ним добавился также и пакет услуг приватного банкинга.

Возвращаясь обратно к структуре, можно увидеть, что мы имеем дело с матричной структурой, которая позволяет централизованно и достаточно эффективно управлять подразделениями, выполняющими схожие функции и ведущими аналогичную деятельность в разных странах. Структура позволяет находящимся в разных странах коллегам (так называемым приватным банкирам) быстро обмениваться опытом, методологией и знаниями от одного члена банковской группы к другому. В то же время такой способ управления позволяет сохранять локальную специфику, учитывая интересы, опасения, особенности и другие отличительные черты местного клиента. Важно отметить, что опорные структуры подчиняются в большей степени центральной линии руководства, что обеспечивает ожидаемый масштабный эффект при оптимизации расходов. В то же время следует сказать, что ставшая в последние годы популярной матричная структура (мы наблюдали это и в Эстонии, на рынок которой активно входили международные группы, которые были заинтересованы в оптимизации своей расходной базы) стала разочарованием для многих руководителей, которые в прежние годы привыкли действовать более независимо или предпочитали подчиняться конкретным распоряжениям — в случае с матрицей значительно труднее найти компромисс между деловой независимостью и руководящей дисциплиной. В свою очередь это часто может привести к крайнему сокращению коммерческой продуктивности предприятия. В случае с Департаментом приватного банковского обслуживания Данске банка упомянуть матричную систему важно в том контексте, что она может частично обусловить некоторые потенциальные факторы воздействия на качество обслуживания клиентов:

  • • успешность приватного банкинга в очень существенной мере зависит от качества взаимодействия различных подразделений. По мнению автора, до сих пор возникают ситуации, когда оперативность обслуживания и пригодность решений могут пострадать ввиду недостаточного сотрудничества между подразделениями;
  • • как видно, подразделение управления имуществом (в случае с Данске банком — Danske Capital) является дочерним предприятием Danske Bank, а подразделение приватного банковского обслуживания является отделом в рамках структуры банка. Для координации сотрудничества между ними и некоторыми другими партнерскими подразделениями в группе создано подразделение wealth management. Таким образом, речь не идет о плотно интегрированной модели деятельности, которая была детально описана ранее;
  • • у Департамента приватного банковского обслуживания Дан-ске банка тесные деловые контакты с коллегами из Дании, Люксембурга и других стран в связи с обслуживанием клиентов из Эстонии и международных клиентов, но следует также признать, что концепция приватного банковского обслуживания Danske Bank, к сожалению, не распространяется на Эстонию. Однако это не означает, что все доступные решения невозможно предложить клиентам из Эстонии.

В структуре Департамента приватного банковского обслуживания большую часть составляют персональные менеджеры (персональные менеджеры и ассистенты, т.е. front-office), которые обслуживают клиентов в своей сфере ответственности (в понимании сегмента и конкретного клиентского портфеля). В своей работе приватные банкиры действуют группами из трех сотрудников — так можно гарантировать и взаимозаменяемость сотрудника, и лучшее знание конкретного клиента со стороны менеджера. Обслуживая конкретного клиента, группа из трех сотрудников при необходимости привлекает также специалистов (back-office) в соответствующей области. Кроме того, в помощь менеджерам в составе отдела есть сотрудники поддержки (зачастую известные как middle-office): юристы, риск-менеджеры, специалисты по маркетингу и продажам и т.д. Совместное участие всех названных выше работников в процессе обслуживания позволяет быстрее и адекватнее отвечать на ожидания клиента.

Как говорилось ранее, приоритетными направлениями работы Департамента приватного банковского обслуживания являются собственно private banking и family office. Соответственно клиенты этих сегментов распределены между командами менеджеров, нацеленных именно на конкретный сегмент. При этом критерием распределения являются величина активов и вид предпринимательской деятельности. Менеджеры обеих команд в свою очередь разделяются на группы, каждая из которых состоит из четырех человек. Такая система команд используется уже много лет, и она показала себя как достаточно эффективная. Данное разделение гарантирует, что если кто-то из членов команды в отпуске, командировке или т.п., то его заменяют определенные люди, которые в курсе работы и потребностей клиентов друг друга. Кроме того, положительными факторами являются обсуждение специфических случаев с членами команды, совместный поиск решений и дополнение знаний друг друга. Команды комплектуются таким образом, чтобы у каждого менеджера была своя функция в команде и некое выдающееся рабочее качество, отличающее его от остальных, т.е., например: продавец, специалист по инвестициям, аналитик и т.д., но в то же время у сотрудников есть широкий спектр знаний и в других областях, необходимых в ежедневной работе: расчеты, финансирование, страхование и т.п.

Такая комплектация команды обеспечивает максимальное покрытие потребностей клиента и максимальное достижение целей команд благодаря тому, что работники дополняют друг друга. Однако это также помогает членам команды достигать и персональных целей, используя свои лучшие стороны и преимущества. Кроме того, в каждую команду входит ассистент, который оказывает помощь в техническом оформлении сделок, а также в каждую команду из четырех членов входит так называемый лидер. В круг его задач помимо менеджерской работы входят координация рабочих задач между членами команды, контроль результатов, определение необходимых действий оперативного характера и др. Поскольку в указанных выше командах работают ведущие специалисты в своей области, то, как говорит нам теория управления, такие специалисты нуждаются в управлении другого рода по сравнению, например, со специалистами среднего звена. Безусловно, здесь не может быть и речи об автократии в управлении. Такие команды зачастую называют даже самоуправляемыми командами. Этим командам, как правило, свойственна большая независимость, чувство ответственности, потребность в свободе принятия решений и т.п. Поскольку в любом случае следует держать руку на пульсе и проверять результаты работы даже таких команд, этот вопрос решен через назначение руководителей команд и руководителя отдела.

Согласно полученной от клиентов обратной связи структура обслуживания в Данске банке построена достаточно хорошо, поскольку клиенты хотят решать свои вопросы с конкретным человеком, а не приходить с различными проблемами к разным людям. При этом в тех областях, где необходим совет ведущих специалистов в конкретной сфере, мы доверяем мнению наших (внешних) партнеров, привлекая их в конкретных случаях — к примеру, для решения вопросов налогообложения.

Слабым местом этой системы может быть то, что когда из команды, состоящей из четырех сотрудников, уходит один сотруд-104

ник, то необходимо найти нового члена команды, способного сразу же заполнить пробел в знаниях, что зачастую является довольно непростой задачей.

Также можно задаться вопросом, являются ли команды из четырех членов эффективнее, например, команд из шести и более членов или эффективнее команд меньшего размера. Факт в том, что число членов команд должно быть оптимальным для достижения конкретной цели, безусловно, важно следить, чтобы в командах были представлены люди со всеми необходимыми знаниями и качествами и при необходимости они могли заменять друг друга. Сейчас кажется, что решение оптимально и, если нужно, работа организовывается так, что к решению возникающих в ходе работы вопросов и проблем можно привлекать остальных членов команды из четырех сотрудников или специалистов других отделов.

На сегодня может показаться, что узким местом может быть уровень обучения, уровень знаний у разных команд. С течением времени знания могут забываться (особенно в областях, которых вы редко касаетесь в своей работе), да и изменяющаяся экономическая среда создает потребность в приобретении дополнительных знаний. Классическая школа управления организацией подразумевает, что людей нужно обучать постоянно для того, чтобы обеспечить их развитие. Проводить качественное специализированное обучение — это задача каждой организации. Одна из возможностей — обучение через взаимный обмен опытом и знаниями между работниками, но на важном месте также должно быть получение обучения в специфических областях и возможность благодаря обучению освежить знания в сферах, с которыми сотрудники соприкасаются каждый день. Нельзя надеяться только на учебу друг у друга, поскольку в целом члены команд, занимающихся продажами, в какой-то мере являются конкурентами и могут быть не заинтересованы в том, чтобы делиться всеми своими знаниями с коллегами.

Выводы

Оценивая деятельность Департамента приватного банковского обслуживания Данске банка, следует, безусловно, остановиться на результатах его работы. Опираясь на оценки, полученные в ходе личных бесед с представителями действующих банков Эстонии (это главным образом отделы private banking'а универсальных зарубежных банков и финансовые учреждения более узкой направленности для очень состоятельных клиентов, можно дать ориентировочный прогноз относительно общего объема рынка private banking'а Эстонии на уровне 25 млрд эстонских крон (около 5000—6000 человек, соответствующих критериям private banking'а). В таком случае доля рынка Департамента приватного банковского обслуживания Данске банка составляет около 20%. С позиции доходов доля подразделений private banking'а банков Эстонии находится в пределах 2—7%. Как было сказано ранее, в Департаменте приватного банковского обслуживания Данске банка обслуживают несколько разных сегментов клиентской аудитории, вклад которых очень разнится. Всегда можно сослаться на закон Парето, но для достижения более высокой продуктивности каждый сегмент нуждается в собственной стратегии продукта, ценообразования и стимулирования сбыта.

Следует признать, что нынешняя временная фаза очень выгодна для изменения (дополнения) концепции private banking'a. Продуктивность деятельности снижается, и для ее повышения необходимы серьезные изменения в стратегии.

В таких условиях возникает справедливый вопрос относительно коммерческой эффективности. Если в так называемые хорошие времена можно было зарабатывать достаточно, продавая аспект персонального подхода, то в трудные времена следует смотреть глубже — что предлагать (насколько широкий выбор продуктов), кому предлагать (только ли клиентам, соответствующим критериям private banking'a, или более широкой аудитории) и как предлагать (бесплатно, за плату за private banking и т.п.). По сути, это означает уточнение стратегии и удаление из нее неэффективных элементов.

На сегодняшний день большая часть знатоков сферы private banking'a признают этот бизнес в качестве наиболее быстрорастущего в мире сектора финансового обслуживания. Данная работа позволила автору вывести самые характерные черты сектора private banking'a и обозначить возможные перспективы его развития. Ниже приведен перечень самых важных тенденций, которые влияют на деятельность банков и подразделений, занимающихся обслуживанием крупного частного капитала сейчас и будут влиять в будущем.

• Перед глобальными игроками сегодня стоит очень трудная задача — адаптироваться к социальным и экономическим изменениям, происходящим в обществе, сохраняя традиционные ценности. У исторически сложившихся классических приватных банков (в Швейцарии, например) есть многовековой опыт, безупречная репутация и сформировавшаяся клиентура; в то же время внимание международных регулирующих органов и налоговых властей к препятствованию отмыванию денег и оптимизации налогов означает уход из названных банков клиентов из США, Германии и других государств. Таким образом, одним из важнейших показателей для сферы private banking'а являются именно международные (государственные) нормы и масштаб их влияния на private banking.

Самое ценное свойство индивидуального банковского обслуживания с позиции клиента — это высочайшее качество осуществляемых банковских, инвестиционных и фондовых сделок. Именно качество услуг зачастую определяет то, какой банк выбирает собственник крупного капитала, и именно качество отличает организации индивидуального банковского обслуживания от других игроков на банковском рынке. Безусловно, банкир, работающий в сфере частного капитала, обязан обеспечить высокую эффективность инвестиций, но в то же время он должен очень хорошо ориентироваться в сложных аспектах личной и деловой жизни своего клиента. Отношения между банкиром и клиентом следует строить на гибкости, динамичности и прозрачности.

Кроме того, меняется клиентура индивидуального банковского обслуживания. Возникающие по всему миру новые группы клиентов приводят к постановке новых задач, отличных от тех, которые банкиры привыкли решать традиционно, следовательно, ассортимент предлагаемых продуктов должен быть неизбежно расширен и должна быть повышена сложность используемых инструментов. Помимо прочего развиваются специальные программы для «новых» богатых граждан. В этих условиях успех индивидуального банковского обслуживания связан со способностью наиболее умело сегментировать клиентскую базу. Здесь автор хотел бы обратить внимание на то обстоятельство, что в условиях Эстонии банки должны принимать решение, с кем они работают, суживая при необходимости понятие клиента private banking's. Следует заметить, что рынок private banking’s Эстонии относительно мал по сравнению с мировой практикой. Кроме того, позиция местного клиента относительно инициативы со стороны банка, которая направлена на поиск дополнительной эффективности, в том числе изменение условий ценообразования, крайне негативна.

  • • Главный вид деятельности банков индивидуального обслуживания — это управление активами. В период, когда процентные ставки низки, особенно важно размещать капитал клиента как можно более эффективно. Подход к управлению активами в последнее время значительно изменился — причиной этого помимо прочего являются изменения, произошедшие в клиентской базе. Изучая услуги по управлению активами, оказываемые крупному частному капиталу, следует выделить три типа услуг: дискреционное управление, недискреционное управление и, наконец, консультирование и отчетность. Выбирая метод управления, клиент определяет долю своего ежедневного участия в финансовом процессе. Но следует помнить, что эти три типа не исключают друг друга: владелец капитала может провести сегментирование портфеля и определить особые методы управления для каждой части портфеля. В ближайшее десятилетие ожидается рост интереса к недискреционному управлению со стороны всех групп клиентов, в том числе в Эстонии.
  • • Ожидаемое в будущем увеличение прозрачности ценообразования неизбежно ужесточит конкуренцию. В этом случае банки индивидуального обслуживания вынуждены заняться разработкой стратегий дифференциации предлагаемых продуктов и минимизации цен. Очевидно, что этому процессу будет сопутствовать применение эффективных инфотех-нологий, что позволит существенно повысить качество услуг и расширить их ассортимент.

В настоящее время Департамент приватного банковского обслуживания Данске банка находится в начале нового этапа развития — если продолжать работу на основе старой стратегии, продуктивность деятельности может быть недостаточной для обеспечения современного сервиса. Причины этого — экстенсивный рост клиентской базы, рассеивание фокуса обслуживания клиентов и ужесточение условий конкуренции.

Для продолжения эффективной деятельности Данске банку нужны прежде всего следующие изменения.

  • 1. Ясно сформулированная политика сегментирования, которая будет основой для определения ассортимента продуктов, задуманных для клиента. В связи с этим, безусловно, важное место занимают условия ценообразования, в том числе установка платы за пакет услуг private banking's, что позволит автоматически получать определенные льготы и выгоды. С другой стороны, это означает перевод клиентов, не соответствующих критериям private banking, в другие (в том числе и более низкие) сегменты.
  • 2. Департамент приватного банковского обслуживания Данске банка должен активнее действовать в регионах для обеспечения высокого стандарта обслуживания и доступности.
  • 3. Интернет и интернет-банк должны предлагать больше решений клиентам private banking'а. Самыми критичными из них являются генерирование отчета в онлайн-среде, доступ к более широкому выбору инвестиционных инструментов и возможность прямого общения с менеджером посредством интернет-банка.
  • 4. Концепция private banking'а группы Danske должна расшириться и на Эстонию, что будет означать приход новых решений, улучшенную совместную работу между подразделениями, в том числе привлечение подразделений Люксембурга и Дании к обслуживанию клиентов из Эстонии.
  • 5. В условиях малых размеров рынка (приватного банкинга) Эстонии крайне важными средствами в деле обеспечения продуктивного обслуживания являются сохранение талантов в организации и дальнейшее повышение компетентности сотрудников. В связи с этим хочется также заметить, что ближайшие годы позволят определить круг людей, способных стать действительно профессиональными приватными банкирами, а не банковскими клерками, приходящими на работу из-за комфортных условий труда, некой мнимой популярности этой профессии, потенциально высоких бонусов и т.д.

Как и в любой другой области экономики, повышение конкуренции приводит к падению цен, сокращению прибыли и, следовательно, к попыткам минимизировать расходы. Банки, занимающиеся индивидуальным обслуживанием, вынуждены быстро адаптироваться к изменчивой экономической среде, предлагая новые продукты и услуги и повышая эффективность каждого звена общего механизма банка. Эти кардинальные изменения приводят к структурному и стратегическому давлению, что ощущают все банки, работающие в настоящее время в сфере private banking. В ближайшем будущем на рынке можно ожидать ряда слияний и поглощений, возникновения банковских альянсов и т.д. В этом случае многие банки, занимающиеся индивидуальным обслуживанием, должны найти для себя узкую профессиональную нишу, а также сосредоточиться в своей деятельности на определенных группах клиентов, географических зонах или финансовых продуктах. В условиях Эстонии можно также ожидать усиления кон куренции, учитывая сравнительно умеренно растущий рынок и число входящих на него зарубежных банков. По мнению автора, погоду в Эстонии по-прежнему будут делать универсальные банки (и их подразделения приватного банкинга) и учреждения, нацеленные на более узкие ниши. Несмотря на эту перспективу, универсальные банки, в том числе Департамент приватного банковского обслуживания Данске банка, тоже должны детально и стратегически анализировать необходимые изменения в концепциях private banking'a, адаптировать их к требованиям, вытекающим из вызовов сегодняшнего дня.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >