А так ли легко развивать private banking в регионах?

Морозов Леонид, заместитель председателя правления, ОАО АКБ «Урал ФД»

На последней весенней конференции Адама Смита в Москве, в секции, посвященной региональному private banking'y, мне посчастливилось принять участие в одной весьма прагматичной и циничной, но при этом весьма интересной дискуссии, о которой я хотел бы здесь поговорить. Все началось с попыток определиться, насколько сам региональный private banking, если говорить именно о российских региональных банках, имеет право на существование и насколько он вообще может быть конкурентоспособен (особенно если сравнивать его с теми «монстрами», с теми безусловными лидерами рынка отечественного private banking'а, которые представлены в основном общефедеральными банками). И здесь опыт выстраивания этого направления в «Урал ФД» оказался весьма показателен, позволив от общих, ближе к теоретическим, аргументов начальной дискуссии перейти к успешной практике нашего бизнеса.

Прежде чем перейти к конкретике, необходимо определиться с самой темой. Начнем, пожалуй, с того, что, когда мы вообще начинаем рассуждать о региональном private banking’е или даже о каком-то локальном private banking's (если брать отдельный московский или зарубежный банк в России), мы до сих пор во многом продолжаем говорить о каком-то уникальном бизнесе и об обслуживании отдельных WP-клиентов этого банка. В конце концов все сводится как раз к этому конкретному банку и именно его клиентам в нише, которых надо постоянно защищать от конкурентов. Что неудивительно, ведь наши немногочисленные WP'bi — это не только вполне понятные показатели по доходу и пассивам для конкретного банка, но и косвенно, особенно как собственники бизнеса, не менее очевидная основа развития и других банковских направлений. А с учетом того, что private banking сразу же ориентирован на долгосрочные, длительные отношения с подобным клиентом (в наших условиях не только в рамках этого подразделения, но итого же корпоративного блока), его нишевая компонента по этим клиентам становится едва ли не основной в подобной стратегии развития. И чуть ли не с середины 1990-х, с момента возникновения рынка private banking в России, его развитие связано с тем, насколько обслуживание этих приоритетных клиентов может быть выстроено в виде отдельного бизнеса, только потом расширяемого на других клиентов, желательно состоятельных. К тому же бизнеса, обеспечивающего своим косвенным характером наполнение корпоративного портфеля и только затем самостоятельного, весьма эффективного банковского бизнеса, ориентированного именно на состоятельных клиентов.

Теперь вспомним, что каждый из таких WP-клиентов, если абстрагироваться от его собственного бизнеса, сам по себе и есть состоятельный клиент, поэтому даже непосредственное тиражирование технологий западного private banking'а (что остается, несмотря на кажущуюся простоту, весьма затратным делом) и их минимальная адаптация как раз и позволяют нам в России выстраивать весьма эффективный бизнес по их обслуживанию! Только перед этим отметим, что надо отделить системный региональный private banking от частного — от нишевого, уникального и узкоспециализированного. Особенно если речь идет о каком-нибудь региональном банке, вполне успешно развивающемся, например, как кэптивный банк или дочерний расчетный банк собственника какой-то локальной бизнес-группы. Это во-первых. Или даже о крупном московском банке с весьма впечатляющим private banking'ом в столице, который вошел в конкретный регион вслед за какими-то своими крупными клиентами и именно за ними, выстраивая там вполне прибыльный бизнес как в региональном private banking'e, так и за счет этих клиентов и в филиале в целом. Это во-вторых. И вот теперь зададимся вопросами: как им тиражировать свои решения на других клиентов в этом же регионе? А как им выйти с этим же багажом в другой, причем новый для себя регион, и не со старыми клиентами, а ориентируясь именно новых? И не просто за счет того, что у тебя есть ресурсы в виде той же филиальной сети, где можно не просто декларировать, а даже выделить несколько сотрудников, которые будут оказывать клиенту некий «стандартизованный» для всех филиалов пакет. Речь-то об индивидуальном обслуживании, где учитывается специфика клиента и специфика региона, а не некое «усредненное», хотя и выше качеством, чем стандартная розница, предложение! Один из парадоксов российского private banking'а вообще и регионального в частности состоит в том, что к началу «нулевых» тот банк, который научился защищать свою нишу, мог спокойно выстроить на ней и свой собственный private banking для этих целевых клиентов, сразу становившихся здесь его VIP-клиентами! И наоборот, тот, кто смог выстроить для своих состоятельных клиентов private banking, мог на их основе, развивая тот же корпоративный бизнес, обеспечить себе не только новую нишу развития, но и за счет некоего «private banking'a как программы корпоративной лояльности» обеспечить ее крепкую защиту!

В Москве с ее концентрацией миллионеров, финансовых потоков, большим количеством мощных банков и финансовых институтов конкуренция за таких клиентов быстро свелась к конкуренции ресурсов и, как следствие, к конкуренции технологий и качества обслуживания VIP-клиентов, что, кстати, оказалось в начале «нулевых» серьезным шагом вперед для всего российского рынка private banking'a. Ведь выход на новых состоятельных клиентов означал выход на новую, хорошо защищаемую нишу, и наоборот! А тогда помимо совершенствования корпоративных продуктов приходилось думать о развитии продуктового ряда и клиентских технологий private banking'a. Это стоило уже весьма и весьма недешево, ведь простой адаптацией западных решений уже нельзя было ограничиваться, приходилось развивать и собственные. К тому же за счет строгого учета рисков, высокой степени проработанности бизнес-процессов и качества клиентского обслуживания на этапе предпродажной подготовки (риск ухода подобного VIP'a весьма высок, тем более это отражается еще и на корпоративном блоке банка, поэтому все это необходимо учесть заранее) стоимость разработки увеличивалась еще больше! Так что постепенно все это стало доступно лишь крупным, обладающих значительными ресурсами «многоклиентским-мультипродуктовым-многофилиаль-ным» банкам или ярко выраженным узкоспециализированным, нишевым банкам. Плюсы и минусы такой специализации вполне понятны для Москвы: уже сейчас высокая конкуренция для клиента привела к тому, что уровень private banking'a повысился весьма значительно, а качество обслуживания выровнялось, особенно по лидерам российского private banking'a (они же крупные «много-» и «мульти-» банки), которые могут себе позволить быстрое тиражирование практически любого решения конкурентов. Конечно, можно скептически рассуждать о каком-то «усредненном» private banking’е, но вспомните, что еще пять — десять лет тому назад о таком уровне обслуживания, сравнимом с западным, можно было только мечтать! А ведь это не только стимулирует конкуренцию, но и позволяет отбирать клиентов у тех же узкоспециализированных, нишевых банков, которым рано или поздно уже просто не будет хватать ресурсов для обеспечения такого уровня качества в своей нише.

Что показывает сейчас практика Москвы, если рассматривать ее через призму поиска профильных тенденций в плане регионального private banking'а! Специализация на собственных клиентах пока еще позволяет экономить ресурсы, концентрируя усилия на приоритетных направлениях, тем более крупные банки рассматривают private banking всего лишь как одно из направлений банковского бизнеса, даже если при этом говорят о пресловутой «программе корпоративной лояльности», связывающей его с другими банковскими бизнесами. А значит, и любой кризис, любое изменение, затрагивающее общие планы развития банка, сразу же отражаются на их подразделении private banking'a, которому уже становится не до конкуренции с нишевым. В конце концов, эта конкуренция требует от него значительных затрат ресурсов (ниша-то защищена весьма эффективно), и эти затраты почти всегда можно отложить на потом, позволив тем же нишевым банкам еще какое-то время не просто поработать, но и подготовиться к очередному витку конкуренции.

Тем не менее таких специализированных, нишевых банков со своим private banking'oM, обеспечивающим весь его корпоративный блок, в Москве за последние десять лет стало гораздо меньше, так что основная тенденция просматривается. И если такая тенденция (если без упрощения, то — «снижения влияния нишевого private banking'a») и в мировом private banking'e, и в «московском» является ярко выраженной, вполне наглядной и понятной (хотя отнюдь не самой показательной), то в региональном private banking России она сейчас является одной из приоритетных. Ведь кто вообще первыми пришел в регионы из московских банков, без учета, есть ли у них private banking или нет? Именно крупные банки, предлагающие нишевым клиентам как раз широкий спектр технологий и большой спектр решений и таким образом старавшиеся выстроить свое общее позиционирование в регионе. При этом конкуренция в региональной нише в плане private banking'a во многом зависела оттого, насколько быстро московскому банку удастся реализовать свое «общебанковское», корпоративное и то же ресурсное преимущество. VTP-клиенты VTP-клиентами, private banking private banking'ом, но важен именно общебанковский результат, в котором региональный private banking не столь принципиален. Технологии важны? Важны. Но технологии того же корпоративного блока. Мы же не в Москве, где уровень обслуживания в том же корпоративном блоке и уровень конкуренции таковы, что именно private banking становится основным конкурентным преимуществом, когда все остальное более-менее выровнено и может быть быстро тиражировано конкурентами. Поэтому вполне достаточно того разрыва, который до сих пор существует между федеральными и региональными банками. А WP-клиентами в конкретном регионе можно и пренебречь, предоставляя им гораздо более представительный сервис московского private banking'а тогда, когда они сами и так выбираются в Москву (что не всякий региональный банк может сделать самостоятельно) , или организовав для них пару персональных выездов в месяц со стороны своих московских сотрудников.

Безусловно, это выглядит высокомерно и не в полной мере учитывает пожелания и особенно финансовые предпочтения конкретного WP-клиента. Да, конечно, и клиентам это не может нравиться. Но с точки зрения бизнеса, особенно бизнеса крупных московских банков, все более-менее понятно и вполне объяснимо. Прагматизм, практичность, и ничего лишнего! Важно-то совсем другое: становится понятным, как именно и стоит выстраивать конкуренцию региональному private banking'y, ведь налицо более чем показательная ситуация по конкуренции нишевых и крупных банков в самой Москве! А это значит, что разрыв разрывом, но именно для регионального private banking'а того же регионального, немосковского банка можно говорить о весьма впечатляющем потенциале развития. Если только правильно его выстроить.

Насколько это удалось «Урал ФД» и за счет чего? Давайте посмотрим. Наш банк вышел на рынок российского private banking'а в 2005 г., когда собственники «Урал ФД» («ПФП-группа») приняли решение работать на рынке услуг, направленных на состоятельных клиентов. Это середина «нулевых», весьма примечательное время, когда лидеры российского private banking’а уже сформировались, а московские банки весьма агрессивно начали работать не только со столичными клиентами, но и проникать в регионы, стараясь именно там, а не в Москве с ее нарастающей конкуренцией, искать новых клиентов. Тогда мы начинали со среднего чека всего в 10 тыс. дол., именно так оценивая состоятельного клиента-миллионера, постепенно наращивали обороты, развивая новые продукты и услуги и постепенно вводя разные категории клиентов. В 2007 году «Урал ФД» с этой услугой зашел в Москву, что было воспринято некоторыми банкирами как вызов. Тем более мы не ограничились обслуживанием своих уральских клиентов, представляя их интересы в Москве, и столичных, которые так или ина че были связаны с Пермским краем, но стали привлекать новых VIP'ов и на московском рынке. И это одно из наших конкурентных преимуществ. За шесть лет банк «Урал ФД» развил это направление практически с нуля до открытия в Перми отдельного специализированного дополнительного офиса, которое произошло уже под новым брендом UFD private banking. Мы создали новый фирменный стиль, ввели dress-code для сотрудников, а также, ориентируясь на запросы клиентов, открыли новый сайт на английском и немецком языках. Кроме того, мы стали выпускать клиентский журнал UFD Private Banking Magazine, где можно ознакомиться с аналитикой и прогнозами от наших специалистов, а также узнать про последние тенденции рынка. Мы считаем, что такой ребрендинг вполне осознанный и закономерный итог нашего поступательного развития и свидетельство определенного этапа зрелости всего нашего бизнеса.

Особенно это стало актуально после кризиса, когда многие зарубежные банки покинули Россию, закрывая свои подразделения private banking'а. Ведь мы прекрасно понимали, что нам как региональному банку всегда будет очень сложно конкурировать именно с западными банками, специализирующимися как раз на private banking'^. Это касается и привлечения, и размещения денежных средств, да и просто выбора партнера-контрагента, представляющего наших клиентов за рубежом. Сейчас же для нас предоставляется уникальная возможность для развития услуги регионального private banking'а, которую неразумно игнорировать, — такого шанса в ближайшее время у нас просто не будет! Но успеха сейчас добьется не столько тот, кто быстро займет освободившееся место в регионах (речь-то идет о нишевой экспансии), сколько тот, кто сможет его контролировать в долгосрочной перспективе, которая и определяется спецификой private banking’a как именно долгосрочного обслуживания клиента. Поэтому в рамках UFD Private banking’a мы в приоритетном порядке развиваем продуктовое направление и уделяем большое внимание аналитике, исследованием рыночной среды, стараясь предугадать изменения предпочтений наших клиентов, чтобы постоянно удовлетворять их потребности. Надо сказать, что такие исследования часто игнорируются, особенно в системной постановке аналитики отдельным независимым направлением внутри подразделения private banking'а, сплошь и рядом перепоручаясь лишь персональным менеджерам или аналитикам казначейства либо управляющей компании, которые обычно делают одну лишь поправку на то, что их отчеты будут читать VIP-клиенты. И это при том, что здесь невозможны усредненные исследования, некая «средняя температура по больнице», поскольку трудно описать «типичного» клиента даже в конкретной WP-категории, в которой каждый из них остается весьма индивидуальным. К тому же любая ошибка в подобном, не столь точном исследовании может серьезно отразиться на бизнесе — вспомним о риске ухода такого достаточно состоятельного клиента или даже о недополученной прибыли по нему. А еще вспомним, что затраты на исследования изначально увеличивает традиционная замкнутость WP-клиента, его вполне объяснимое желание не отвечать напрямую на определенные вопросы, связанные с финансовыми аспектами управления его состоянием.

Вернемся к продуктовому ряду. Так, наш продуктовый ряд сейчас делится на два больших блока: финансовые и нефинансовые услуги. К финансовым услугам относятся классические банковские услуги, управление активами, финансовый менеджмент, страхование, пенсионные накопления, юридический и налоговый консалтинг. Что касается нефинансовых услуг, то, как правило, это направление life style — в нашем понимании это обслуживание быта клиента и членов его семьи (менеджер клиента может заказать самолет, организовать medical check-up, забронировать лучшие места в Венской опере). Особое внимание мы обращаем на помощь в страховании — в условиях кризиса и постоянных перемен этому стоит уделять внимание. В прошлом году мы подписали соглашения с двумя крупными компаниями в области страхования — Цюрих и Generalli PPF, и сейчас мы наблюдаем серьезное увеличение объемов продаж страховых продуктов. Количество партнеров по направлению life style будет увеличиваться. Мы планируем подписать соглашение со швейцарской компанией, которая оказывает услуги в сфере medical check-up, у нас появятся интересные туристические предложения (в частности, специальные гастрономические туры, весьма заинтересовавшие наших клиентов). Мы и впредь будем уделять большое внимание направлению life style, чтобы наши клиенты во всем чувствовали заботу, комфорт и уют, причем не только сами клиенты, но и члены их семей.

Сразу отмечу, что и сам подбор, и постоянный мониторинг качества обслуживания партнеров реализованы у нас отдельной процедурой. Мы очень тщательно (и здесь мы чувствуем себя вполне конкурентоспособными по сравнению с московскими банками) подходим к вопросу подбора надежных партнеров в рамках «открытой архитектуры», ведь, рекомендуя партнера, мы фактически несем ответственность за свою рекомендацию. Тем более мы не в столице, где число потенциальных контрагентов достаточно велико, а в регионе, где их не так много. Да и выбор западных партнеров, готовых работать с региональным, немосковским банком, не такой большой.

Например, по финансовым услугам мы подписали соглашение с такими известными игроками, как PricewaterhouseCoopers (в прошлом году) и швейцарский банк Julius Baer (уже в этом), по нефинансовым — с СК «Цюрих», Knight Frank, Generali PPF. В настоящий момент значительно расширен и круг партнеров, предоставляющих скидки по картам UFD Private Banking: среди них Porta, BoConcept, GutenTag, Villeroy&Boch и др. Совместно с партнерами были внедрены услуги страхования банковских карт Visa, помощи на дорогах, нотариального сопровождения, инвестиционные продукты. И главное, мы утвердили концепцию UFD Private Club, которая подразумевает закрытый клуб для клиентов и их семей. Это качественно другой уровень обслуживания private banking'а и серьезный вызов для нас.

Ведь сейчас на региональном уровне идут серьезные изменения, которым нам приходится соответствовать! Если мы возьмем ту же аналитику, исследования рыночной среды, то что мы видим? Рынок услуг для VIP-клиентов растет темпами от 15 до 25% в год (при том что банковский сектор растет в среднем на уровне 17—19% в год). Количество миллионеров в России не уменьшается, оно только растет, у нас увеличение ВВП на 1% ведет к увеличению количества миллионеров на 10—15 тыс. человек, а сама Россия на сегодня находится на десятом месте среди развивающихся стран по числу миллионеров, причем она одна из стран, где количество состоятельных людей не прекращало расти никогда. Но это обобщенные данные. А вот и интересные частности: мы дополнительно провели оценку регионов России, и получилась очень показательная картина. По статистике, больше всего миллионеров, если не брать в расчет Москву и Санкт-Петербург, в Тюмени, Самаре, Екатеринбурге, Сургуте, Казани, Уфе и Нижнем Новгороде. Это как раз те регионы, где нам хотелось бы присутствовать, если мы говорим про экспансию бизнеса. В ближайшее время мы актуализируем стратегию в области private banking'а всего банка и подготовим предложение по экспансии в другие регионы. Если акционеры утвердят эту стратегию, то со следующего года мы будем готовы начать продвижение, ориентируясь на Екатеринбург, Казань, Нижний Новгород и Уфу.

Кроме того, по статистике, 90% клиентов private banking's — это мужчины, но в последнее время мы четко наблюдаем рост числа женщин-миллионеров в клиентской базе. А еще по сравнению с 2011 г. мы видим некоторое уменьшение среднего возраста нашего клиента: теперь он стал чуть меньше 50 лет. Это согласуется и с общей тенденцией к «омоложению» российских миллионеров, поэтому для нас становится интересным еще одно направление, причем не менее важное, чем услуги по сохранению капитала, — возможность грамотно передать его наследникам. Так что значительное внимание мы уделяем и консалтингу в сфере наследственного права. Часть продуктов уже нацелена именно на это. Но не только.

На сегодняшний день мы выделяем в private banking'е еще одну целевую группу — это дети от 10 до 18 лет, для них сейчас будут разрабатываться отдельные банковские продукты (тем более «Урал ФД» является одним из первых банков на Урале, который в рознице вообще начал работать с категорией клиентов от 14 до 25лет!).

Наши WP-клиенты часто интересуются услугами для своих детей, которые учатся за границей. Мы же в свою очередь учим их детей пользоваться денежными средствами, находясь в другой стране, помогаем определить, какая нужна карта, в какой валюте необходимо положить на нее деньги, объясняем, как с ней работать. Мы также информируем их о том, что их персональный менеджер на связи 24 часа в сутки и дети могут обращаться к нему не через родителей, а сразу звонить напрямую. Также мы учим их заботиться о сохранности капитала, например, сразу же обращаться к менеджеру, если банковская карта потеряна или утрачена. Весь спектр наших услуг мы начинаем переносить на младшее поколение наших клиентов, чтобы и они могли ощутить на себе всю степень сервиса и комфорта работы с нами. Мы хотим, чтобы дети наших клиентов уже с раннего возраста понимали, что такое финансовый капитал, предлагаем родителям обучить детей в нашей управляющей компании, объясняем, что такое фондовый рынок, что такое акции, что такое эмитент. Для этого не обязательно иметь громадные капиталы, достаточно 100—200 тыс. руб., чтобы ребенок в реальном времени почувствовал, что значит купить или продать акцию, что такое прибыль и как она формируется.

Мы не только «омолаживаем» клиентскую базу, мы начинаем думать на перспективу. В конце концов, любой западный банк, работая с родителями, предлагает какие-то услуги детям, потому что это их потенциальные клиенты, и чем раньше ты начнешь работать с ребенком, чем раньше начнешь повышать финансовую грамотность, тем вероятнее он будет твоим клиентом.

У нас уже реализованы продукты для наследников старше 20 лет, у которых есть свой бизнес. В частности, мы помогаем им решить вопросы, связанные с кредитованием бизнеса, покупкой автомобиля или квартиры. Молодые люди работают с нашим кредитным отделом и риелторами, сами определяют размер кредитования, залога и осуществляют выбор квартиры. Они самостоятельно выбирают продукты банка, которые необходимы им в данной жизненной ситуации.

Кроме того, мы ведем и отдельный проект — школа наследников, которую мы собираемся сделать регулярной и ежегодной. В школе мы рассказываем наследникам о тех рисках, которые возможны при наследовании, а также о формах наследования, которые мы можем им предложить с учетом их конкретной ситуации. Большее внимание необходимо уделять практике. В прошлый раз в такой школе участвовали будущие наследники от 18 до 28 лет, впоследствии мы будем привлекать участников и помладше, примерно от 16 лет.

На примере школы мы видим, что у наших клиентов подросли наследники, через несколько лет уже вполне готовые к тому, чтобы принять на себя управление семейным капиталом и бизнесом. Так что если раньше клиенты старались отложить решение таких вопросов, то именно сейчас наступает такое время, когда люди, сформировавшие капитал, начинают задаваться вопросом, как и кому его грамотно передать. К примеру, мы видим, что многие владельцы бизнеса начинают постепенно приобщать наследников к процессу управления своими предприятиями, что абсолютно правильно. Если сын или дочь, которым 20 и более лет, хотя бы самым краешком не вовлечены в бизнес родителей, им будет потом весьма непросто в нем разобраться, когда придет их время.

Поэтому помимо программ финансовой грамотности мы можем предложить и технологии планирования наследства, например, через те же трасты и семейные фонды, а также и другие персональные холдинговые механизмы, которые раньше были доступны лишь наиболее состоятельным клиентам. Уже сейчас ясно, что подготовку к передаче бизнеса по наследству лучше начинать как можно раньше, причем готовить для этого необходимо как бизнес, так и наследников (та же финансовая грамотность). Когда клиент обращается к нам с необходимостью передать наследство, мы рекомендуем ему компании, которые помогут это грамотно сделать. Мы предлага ем несколько вариантов оказания этих услуг, и клиент в зависимости от его потребностей, запросов и финансовых возможностей сам выбирает наиболее предпочтительный для себя. Таким образом, мы являемся проводниками всех его пожеланий и требований, исходя из которых выстраиваем стратегию взаимоотношений с клиентом. Мы здесь предлагаем клиентам относительно новую для России технологию — succession plan — план передачи бизнеса по наследству. Клиентам предлагают пошаговый инструктаж по юридической подготовке активов, выявлению и устранению всех препятствий к наследованию, создание специальных схем и помощь в выборе доверенных лиц и правопреемников, которых наследодатель имеет право назначать не только из числа родственников.

Российским собственникам бизнеса над таким планом придется существенно поработать, так как в его основе должна лежать отработанная структура владения бизнесом, простая и понятная для партнеров и наследников. В наших условиях это сделать довольно затруднительно, так как практически каждый бизнес имеет свою латентную часть, о которой знают только самые приближенные к собственнику. К этому добавляются все остальные проблемы: отсутствие договоренностей между партнерами, отсутствие юридического оформления таких договоренностей, запутанная структура владения бизнесом и т.д. А ведь еще собственнику надо определиться с наследниками, учитывая их возраст, пол, образование, выработать программу вовлечения их в бизнес, решить вопросы передачи бизнеса наследнику, а также оговорить с партнерами по бизнесу взаимодействие с вероятным новым партнером. Наследники должны быть информированы обо всем, что им необходимо для вступления в наследство, например: страны регистрации компаний, задействованных в бизнесе, состав имущества в бизнесе, банки, в которых открыты счета, а также недвижимость и другое имущество. Для себя же сейчас мы определили ряд партнеров, которые помогают нам решать эти вопросы. Это уже упомянутые PricewaterhouseCoopers и Julius Baer, а также компания «Юкей». Кроме того, в ближайшее время мы начнем работать с международной американской адвокатской компанией, которая будет защищать интересы наших клиентов в судах за рубежом.

И на сегодня спрос на услуги по составлению плана передачи бизнеса по наследству, а также консалтинг в сфере передачи наследства и управление собственностью, бизнесом и капиталом как раз и определяет тот самый круг задач, которые предстоит решать не только нашему, но и всему региональному private banking'y.

САМОЕ ВРЕМЯ УСТАНАВЛИВАТЬ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ НЕ ТОЛЬКО С СОСТОЯТЕЛЬНЫМИ,

НО И С ОБЕСПЕЧЕННЫМИ, БОЛЕЕ БЛИЗКИМИ К РОЗНИЧНЫМ 1/7Р-КЛИЕНТАМИ!

Гусев Алексей, член экспертного совета, Институт финансового планирования, директор по развитию, Институт частного банковского обслуживания и управления капиталом

Блискавка Евгения, директор,

Институт финансового планирования

Спрос на комфортное обслуживание со стороны новых целевых групп У/Р-клиентов может быть эффективно удовлетворен на основе услуги личного финансового планирования

Сейчас отечественный private banking не ограничивается обслуживанием состоятельных клиентов — физических лиц, как это рассматривается в рамках западной модели, например в швейцарской или английской. Идет активное и агрессивное наращивание клиентской базы за счет дополнительных категорий WP-клиентов из числа обеспеченных клиентов (наиболее платежеспособной части розницы и верхней части среднего класса — аналога того, что на Западе понимают под mass affluent), а также корпоративной группы, состоящей из собственников и топ-менеджмента компаний, обслуживающихся в корпоративном блоке тех же банков. Но кроме такого явного смещения интересов от наиболее состоятельных клиентов к обеспеченным, более близким к рознице, налицо и вторая тенденция — растет интерес не столько к московским, сколько к региональным клиентам. С учетом того, что новых миллиардеров и миллионеров в последнее время у нас появилось не так уж и много, отечественному privat'y было необходимо переориентироваться на другие, менее состоятельные и не столь традиционные для него целевые категории (особенно на немосковских, региональных клиентов), компенсировав общее сокращение клиентской базы VIP'ob в кризис. Да и не хотелось тратить ресурсы на резко выросшую конкуренцию за оставшихся клиентов в верхней части пирамиды состоятельности, где вполне достаточно было лишь сохранять свое присутствие, пока рынок не восстановится.

Ставка была сделана на совместное обслуживание текущих и новых VIP-клиентов, где последним предлагались более упрощенные, адаптированные версии продуктового ряда и клиентских технологий, которые ранее были успешно апробированы на более состоятельных клиентах. В отличие от разработки с нуля (которая в privat[1] е традиционно стоит дорого, ведь речь и идет о достаточно требовательных VTP-клиентах) здесь подобная адаптация почти ничего не стоила. При таком упрощении сохранялось главное — высокий уровень качества, который к тому же позволял реализовать максимально индивидуальный, персонализированный и статусный сервис для новых VIP'ов, которые ранее на это не рассчитывали.

Однако уже к концу прошлого года стало понятно, что от privat'а. потребуется более комплексный подход с дополнительной, более точной сегментацией и более специализированными технологиями. Ведь новые категории VIP’ов приходится обслуживать не только как клиентов одного лишь privat’а, но и других, не менее важных для банка бизнесов, для которых в первую очередь необходимо обеспечить максимально комфортный сервис. Ранее он выстраивался вокруг консолидированного обслуживания собственного бизнеса и личного капитала клиентов, к которому затем добавится доработанное РКО и услуги внешних контрагентов для обеспечения статусного стиля жизни V/P-клиента на основе кон-сьерж-сервиса и программ life style management. Несмотря на то что последние направления почти полностью соответствуют искомому комплексному подходу, они сейчас в меньшей степени персонализируемы для VIP’ob, будучи сравнительно легко тиражируемы конкурентами. Да и востребованы они пока в меньшей степени, поэтому они и не являются сейчас для privat’а основными, ведь при необходимости он может легко заменить их более дешевыми внешними решениями.

Поэтому в качестве эффектного дополнения к уже привычным сервисам большинства банков предусматривается развитие услуги личного финансового планирования1 для управления капиталом

состоятельных клиентов. Новые целевые группы VIP'ов отчасти знакомы с ней по своему бизнесу, поэтому она не вызывает у них резкого отторжения, к тому же она продвигается в более упрощенном виде, чем ранее, для состоятельных клиентов (например, без дорогостоящих сопутствующих услуг по обеспечению статусного стиля жизни), как услуга, ориентированная на управление исключительно личным капиталом или его частью. Это позволяет предлагать ее потенциальным клиентам более точечно (избирательно и постепенно), ни в коем случае не навязывая ему сразу полный пакет сервиса privat'a, а лишь со временем и по мере надобности знакомя его с отдельными продуктами и услугами для более эффективной их продажи. И что важно, само их предложение здесь реализуется с помощью личного финансового планирования, услуги буквально по своей сути предназначенной для стимулирования растущего потребления самых разнородных продуктов и услуг достаточно широкого спектра, а также для обеспечения комфортного потребления, тем более этого так желает VIP. Несмотря на некоторую новизну, ряд элементов личного финансового планирования активно используется для обслуживания WP-клиентов в продуктовом ряде ведущих игроков, таких как Банк 121, ВТБ 24 (персональное финансовое планирование), УК «Альфа-Капитал» (личный финансовый план), HSBC Россия (индивидуальное финансовое планирование), инвестиционный холдинг «Финам» и т.д.

При реализации услуги личного финансового планирования для корпоративной группы необходимо избавиться от ненужной ее перегруженности решениями для более состоятельных клиентов

Для корпоративной группы в готовом виде услуга практически повсеместно реализуется:

  • • через внутренний налоговый и финансовый аудит;
  • • индивидуальный экономический баланс активов (пассивов);
  • • планирование денежного потока и его прогноз;
  • • разработку вариантов финансового плана (организации расходов, управления активами, эффективных инвестиций текущих персональных доходов, доходов семейного бизнеса и квалифицированных инвестиций и т.д.);
  • • юридическое сопровождение финансового плана в будущем.

Опыт текущей апробации выделяет отдельные специфические особенности при реализации этих этапов. Так, при проведе-176

нии внутреннего налогового и финансового аудита стоит учесть до сих пор слабую налоговую дисциплину VIP-клиентов и обязательно проводить собственный аудит. Кроме того, сейчас, чтобы быть полностью уверенным в отсутствии у него серьезных налоговых проблем в дальнейшем, потребуется проанализировать персональную налоговую историю клиента на семь — десять лет в прошлое, не меньше. Индивидуальный экономический баланс должен показывать, с какой скоростью прирастают или убывают личные средства и, главное, почему и откуда конкретно это происходит. Отсюда формально определяется и его стандартная структура: доходы и расходы, активы и пассивы, а также и особенности их роста и убывания. Как и ранее, общий капитал принято делить на активы и пассивы по признаку, приносит ли данное имущество доход или нет и какой именно. Все, что требует расходов и не дает доходов, сразу рассматривают как пассив, хотя в последнее время туда же относят и имущество, приносящее доход ниже определенной нормы рентабельности, о которой надо договориться заранее. Сразу уточним, что совокупные активы для «здорового» баланса должны для начала хотя бы наполовину (эта доля после кризиса выросла) превышать активы. Такая удобная и наглядная практика структурирования активно применяется не только у нас, но и соответствует мировому опыту работы, и не только с состоятельными, но и с обеспеченными клиентами. Картина денежного потока составляется почти по тем же правилам, что и для бизнеса, и не сложнее. Однако в нынешних условиях VIP'hl планируют этапами, на полгода — год и не более чем на три — пять лет вперед, во многом с учетом влияния будущего политического цикла.

Только по результатам этих этапов можно перейти к разработке вариантов финансового плана, которые должны осуществляться с обязательным юридическим сопровождением. В конце концов, правовые вопросы проявляются в любом аспекте управления собственностью: передает ли клиент капитал по наследству, основывает семейный офис, инвестирует в фонд или депонирует суммы в банках различных юрисдикций. К тому же, предлагая клиентам различные схемы юридической защиты своих рекомендаций, privat не только зарабатывает клиентам (и себе) немалые деньги, защищая их капитал, но также получает возможность продвигать (и его рекомендации воспринимаются весьма благосклонно) дополнительные продукты и услуги в рамках этого уже долгосрочного сопровождения.

В последнее время в качестве дополнительного этапа (ранее входившего в юридическое сопровождение) рассматривается

управление персональным риском клиента как инвестора, которое реализуется (в порядке приоритетов) через а) управление расходами в пользу роста инвестиций: периодический анализ потоков доходы-расходы и активы-пассивы с соответствующими рекомендациями; б) отнесение личных расходов клиента на его бизнес (оборудование, связь, транспорт, медицина, спортклубы, питание, наконец, жилье — все это обоснованно может стать расходами бизнеса клиента и уменьшить налогообложение клиента); в) инвестирование в бизнес-проекты с условием решающего голоса или участия в принятии решений; г) управление налогами; д) управление временем при инвестировании в рыночный портфель (управление брокерскими операциями); е) управление сроками обязательных выплат; ж) управление доступом к информации и при необходимости з) управление благотворительностью.

А поскольку здесь речь идет о комплексном подходе, отдельно оцениваются все риски, связанные с обслуживанием конкретного клиента в privat'е и самом банке. Это важно не только банку (могут проявиться новые риски, и с клиентом придется прощаться), но и самому клиенту (совет со стороны банка сразу демонстрирует качество его заботы о клиенте, профессиональную подготовку большого количества его специалистов в подразделении privat'a, а не только персонального менеджера, с которым в основном и общается клиент).

Сейчас при внедрении услуги личного финансового планирования авторы часто сталкиваются с тем, что основная проблема при ее реализации для корпоративной группы во многом связана с ошибками банков в понимании того, как именно стоит упрощать готовые решения, ранее реализованные для более состоятельных клиентов. В результате этого услуга часто оказывается перегруженной ненужной налоговой составляющей, часто ориентирована на одновременное обслуживание не только капитала, но и бизнеса клиента, который пока еще не обслуживается в банке, или в нее уже сразу включаются дополнительные, достаточно дорогие компоненты продуктового ряда privat'a, пока еще не востребованные потенциальным клиентом. Дело в том, что подобное упрощение чисто технологически реализуется банком в расчете на «среднего», типичного клиента данной целевой группы, а недостатки, связанные с нивелированием индивидуального, персонализированного подхода, характерного для privat'a, компенсируются ростом продаж большему числу потенциальных покупателей этой услуги. Однако даже для текущих клиентов в корпоративном блоке банка, вроде бы изначально лояльных ему, оказывается, важен именно персональный подход, поскольку его переводят в более высокую клиентскую категорию. К тому же очень многое здесь зависит от клиентских технологий, ведь потенциального WP-клиента необходимо аккуратно и неторопливо подготовить к покупке новых продуктов и услуг, стараясь не навязывать их. Сейчас же повысить объем продаж за счет этой целевой группы необходимо как можно быстрее, при агрессивном и активном продвижении. Как следствие, и потенциальный клиент, которому эта услуга предоставляется в качестве первичной, и текущий, для которого она становится основой для продвижения ему новых продуктов и услуг, начинают воспринимать ее именно как навязываемую, тем более что с ее помощью им начинают предлагать дополнительный продуктовый ряд, к которому они пока еще совсем не готовы. В результате клиенты достаточно резко отказываются от нее, не будучи готовыми платить за ее избыточное и ненужное им наполнение, и, как показывает практика, хуже всего то, что их уже будет трудно переубедить воспользоваться ее более адаптированным и улучшенным вариантом, когда буквально через несколько месяцев эта услуга понадобится им самим. Даже лояльности текущих клиентов здесь не всегда достаточно для того, чтобы, по их мнению, снова наступить на те же грабли!

Личное финансовое планирование для обеспеченных клиентов: важна конкретика

Схожий подход к реализации сейчас применим и к менее состоятельным, обеспеченным клиентам, большинство из которых представляют собой тех же собственников и топ-менеджмент, но менее крупного бизнеса и с меньшим личным капиталом. И более того, при внедрении особое внимание надо обратить на риски, которые возникают при ее излишнем и даже резком упрощении за счет сокращения невостребованных компонент. Авторы настоятельно рекомендуют обратить на это особое внимание, не раз сталкиваясь с тем, что в восприятии клиентов банка она очень быстро нивелируется до розничной с соответствующим ценообразованием. Здесь становится достаточно простой и наглядной стандартизованной услуги, однако для клиента при этом теряется всякая ее индивидуальность и персонализация, которые для банка просто не будут окупаться, несмотря на всю их востребованность со стороны клиента. Проблема в том, что личное финансовое планирование фактически превращается в услугу, которая реализована очень просто и не столь качественно, но при этом стоит не так уж и много. Но здесь возникает вопрос о том, кто именно будет заниматься управлением подобными рисками. Обеспеченный клиент— это не совсем клиент классического private banking'a, он занимает промежуточное положение между ним и розницей, которая обслуживается с помощью таких же промежуточных технологий. В России же они практически полностью отсутствуют, так что об обслуживании обеспеченных клиентов вынужден говорить именно отечественный privat, перенося конкуренцию в сторону менее состоятельных клиентов и сразу же сталкиваясь с проблемами упрощения при адаптации своих технологий. И это для категории VZP-клиентов, которую они сейчас оценивают для себя как едва ли не основную среди целевых! Поэтому то, с чем мы сталкиваемся, — это не что иное, как технологическая попытка с помощью такого упрощения постараться выстроить эффективный бизнес, предоставив потенциальному клиенту что-то большее, чем очередная модификация управления его капиталом, реализовав именно персональный подход к решению задач, основанный на индивидуальной долгосрочной стратегии, тем самым гарантирующий себе не менее долгосрочную клиентскую лояльность, обеспечивающую устойчивое и поступательное развитие бизнеса за счет не только увеличения общего количества приобретаемых клиентом продуктов и услуг, но и их объема. И в плане управления соответствующими рисками важно понять, где именно и как можно их оптимизировать, анализируя финансовые предпочтения российских обеспеченных клиентов и наиболее успешные методики внедрения финансового планирования на Западе.

Тем не менее минимизировать эти риски не так сложно, если обратить внимание на то, что обеспеченных клиентов сейчас отличает не столько тяга к комфортному обслуживанию, сколько потребность в жестком, почти тотальном контроле за переданными в управлением средствами, которые они не хотят терять даже в малом, тем более после кризиса. При этом они крайне нуждаются в хорошем консультанте, но, как правило, не готовы платить за профессиональный совет до тех пор, пока из-за своих ошибок не потеряют значительную часть своего личного капитала. Практика показывает, что им необходимо доверительное и персонализированное обучение, которое для этой категории пока просто невыгодно, ведь клиенту проще продать готовое решение для розницы и, подождав, только потом начать его обучение на оставшемся капитале, если только он не потеряет все или не уйдет. Но тем самым здесь можно и упустить потенциально более состоятельного клиента. Пожалуй, единственное, что может помочь, — услуга личного финансового планирования, причем как отдельная услуга для управления личным капиталом клиента как физического лица без навязывания ему помощи в управлении его бизнесом (пусть клиент сам почувствует, насколько профессионально и качественно ему предлагается финансовое планирование по личному капиталу, причем явно превосходящее вроде бы аналогичное управление его бизнесом, которое осуществляет сам клиент) и без предоставления ему услуг по обеспечению статусного стиля жизни (не стоит сразу же навязывать нужную клиенту услугу, платить за которую он начнет, когда его аккуратно подведут к пониманию, что за качественную работу надо платить особо). Опыт показывает, что именно здесь формируется долгосрочная лояльность: совсем скоро он начинает наращивать активы, приобретая все более сложные продукты, со временем переводя на обслуживание в банк и свой бизнес, одновременно получая и статус VIP-клиента в privat'е.

А значит, до клиента важно сразу же донести все его выгоды, причем конкретно по пунктам: а) комплексный учет его финансовых интересов; б) эффективные целевые решения; в) прозрачная архитектура отношений и г) появление стратегического, долгосрочного партнера в лице банка, а также не менее конкретно определить задачи: а) смоделировать картину финансового будущего; б) подобрать оптимальную комбинацию инструментов для достижения финансовых целей; в) продемонстрировать возможности различных вариантов достижения поставленных клиентом задач иг) обеспечить эффективную профилактику рисков. Как только мы убедимся, что клиент уяснил, что ему необходим инструмент, позволяющий разработать индивидуальную стратегию достижения его финансовых целей с учетом возможностей инструментов банка, можно переходить к технологическим аспектам составления финансового плана, немного отличным (но в этом-то и есть принципиальная разница!) от предлагаемых более состоятельным клиентам:

• собирается и анализируется информация о текущей финансовой ситуации клиента и перспективах ее развития (активы (пассивы), доходы (расходы), особенности финансовых взаимоотношений внутри домохозяйства, индивидуальные особенности состава домохозяйства (физиологические, психологические, профессиональные) и финансовых целях (стоимость, ценность и сроки реализации финансовых целей);

  • • рассчитывается возможность достижения финансовых целей (денежный поток) при текущей ситуации и производится оптимизация (поскольку в 99% мы всегда хотим больше, чем можем себе позволить) по согласованию с клиентом;
  • • изыскиваются скрытые резервы: через оптимизацию активов (пассивов), доходов (расходов) рассматриваются возможности повышения способности клиента к накоплению или приумножению;
  • • корректируется содержание финансовых целей — цели могут быть чуть отодвинуты во времени по сроку достижения, или уменьшены в цене, или пересмотрен приоритет достижимости тех или иных целей;
  • • задействуются кредитные ресурсы в случае крайней необходимости;
  • • рассчитывается и утверждается наиболее комфортный для клиента вариант достижения финансовых целей и определяется план необходимых действий, подбираются актуальные в ближайшем будущем финансовые инструменты, соответствующие параметрам, определенным планом.

Внедрение российскими банками более привычного на Западе холистического подхода в личном финансовом планировании почти сразу же позволяет им получить вполне конкретное конкурентное преимущество

Немного по другому пути идут западные банки, развивающие консалтинг, основой которого является личный финансовый план клиента. И мы имеем дело уже с более чем 40-летней историей развития этого бизнеса, прежде всего в странах Евросоюза, США, Канаде и Австралии, фактически с того момента, когда у розничных клиентов возникла необходимость грамотного выбора среди многообразия пенсионных планов и инвестиционных инструментов и потенциальные клиенты стали обращаться не только к сертифицированным специалистам по личному финансовому планированию, но и в банки, которые стали активно внедрять эту услугу в свой продуктовый ряд.

Здесь среди методик внедрения личного финансового планирования стоит упомянуть холистический подход, который позволяет комплексно оценивать финансовую ситуацию и потребности клиента, реализуемые не «сверху вниз», от privet?а к наиболее обеспеченной рознице, а, наоборот, «снизу-вверх», а среди наиболее успешных его нынешних реализаций, быстро утвердившихся в качестве определенных стандартов этого направления, достаточно интересную практику таких ведущих финансовых институтов, как U.S. Bank и HSBC.

В U.S. Bank (или Bank of America, а точнее, Merrill Lynch, который стал частью Bank of America) создан специальный Центр финансового консультирования (Financial Advisory Center). Еще до создания Центра в рамках личного финансового планирования клиенту подбирался оптимальный пакет продуктов банка: кредиты, в том числе карты, текущие счета, инвестиции на фондовом рынке через открытие брокерского счета, депозиты. И сейчас для каждой финансовой цели клиента предлагается комплексное решение, состоящее из разнообразных финансовых продуктов. В частности, для цели «рождение ребенка» банк предлагает комбинацию депозита, кредитной карты, ипотеки на квартиру большей площади, а также программы страхования жизни. После создания Центра финансовые советники Merrill Lynch дополнительно консультируют клиентов по телефону, применяя холистический подход. Советники помогают разработать стратегию реализации финансовых целей, оказывают инвестиционные консультации по взаимным фондам и другим доступным через Merrill Lynch инвестиционным продуктам. Также клиенты Merrill Lynch могут отслеживать изменения инвестиционного портфеля с помощью бесплатного онлайн-мониторинга их инвестиционного счета. Данный Центр создан для клиентов, которым требуется консультационная поддержка и которые планируют инвестировать от 20 до 250 тыс. дол. с помощью Merrill Lynch. Иными словами, функции Центра — это не только повышение финансовой грамотности населения, но и повышение привлекательности Merrill Lynch в глазах потенциальных клиентов как компании, заботящейся о своих клиентах и их благополучии.

В Канаде банк HSBC еще перед кризисом начал переход на новую модель со своего подразделения HSBC Securities. Еще до кризиса брокерское подразделение банка HSBC внедрило программное обеспечение для создания инвестиционной стратегии клиентов с прицелом на долгосрочные цели. В стратегии используются не только рекомендации по ценным бумагам и взаимным фондам, но и программы долгосрочного страхования жизни. Именно использование холистического подхода помогло клиентским менеджерам HSBC Securities успешно продавать не только знакомые инвестиционные продукты, но и программы страхования жизни, так как в рамках комплексного подхода к оценке ситуации клиента они смогли лучше понять роль и ценность данного финансового продукта, нового для них. Благодаря смене подхода к обслуживанию клиентов брокерское подразделение банка смогло предлагать клиентам более широкий ассортимент финансовых продуктов, в том числе не свойственных ей (страхование жизни). Банк не остановился на этом и продолжил внедрение уже непосредственно в самом банке, в рамках программы HSBC Premier (обслуживание обеспеченных клиентов), где с 2009 г. начинает предоставляться обслуживание через личный финансовый план, для чего было установлено и соответствующее программное обеспечение (PlanPlus). Теперь для обслуживания клиентов Premium используются: а) комбинация классов активов (в рамках заранее заданных комбинаций); б) альтернативные варианты инвестиционных стратегий; в) анкета на риск-профиль и г) калькуляторы расчета потребности в пенсионных накоплениях, страховом покрытии, вариантах погашения кредита и др. В 2009—2010 годах банк HSBC продолжил внедрение такого подхода в рамках HSBC Global Asset Management уже для состоятельных и сверхсостоятельных клиентов, и теперь для обслуживания уже любого клиента используются: а) комбинация классов активов (расширенный ассортимент); б) расчеты пенсионных планов; в) учет налогообложения; г) общий портфель на семью и разные портфели для каждого члена семьи; д) неограниченный портфель ценных бумаг, его ведение в режиме он-лайн; е) более глубокая анкета на риск-профиль и те же ж) калькуляторы расчета потребности в пенсионных накоплениях, страховом покрытии, вариантах погашения кредита и др.

Важно отметить, что использование такого подхода продиктовано не только возросшей конкуренцией, но и требованиями времени. В условиях насыщения рынка по отдельным видам услуг затруднена ценовая конкуренция с государственными банками и более специализированными финансовыми институтами. Приходится использовать различные неценовые преимущества, например более сегментированное клиентское предложение для молодежи, пенсионеров, молодых семей, представителей определенных отраслей по зарплатным проектам. В услугу также включаются дополнительные, часто бесплатные опции (платежная карта в подарок, партнерские скидочные программы с нефинансовыми организациями, специальные подарки — начиная от ручки и заканчивая билетами на концерты и футбольные матчи и т.д.), а также создаются комплексные пакеты услуг: «карта + кредитная линия + депозит», «покупка ПИФа + открытие счета на льготных условиях» и т.д. А все это широко известно у нас и может быть сравнительно безболезненно и легко включено в личный финансовый план для обеспеченных клиентов. Причем почти сразу такая комбинация предоставляет российскому банку следующие конкурентные преимущества:

  • • продажи: рост объемов и долгосрочное планирование целей. Через понимание возможностей и перспектив развития клиента банк способен выстроить с ним долгосрочные отношения и выработать четкую стратегию продаж клиенту на каждом из этапов его развития. Во время реализации финансовых планов клиенту могут и должны быть предложены различные продукты и услуги банка и его контрагентов, обеспечивая рост объемов не только прямых, но и перекрестных продаж. К тому же и себестоимость обслуживания при комплексном подходе к продажам снижается;
  • • партнеры: активный кросс-селлинг. Использование холистического подхода к клиенту по мере выявления его новых потребностей, причем не только финансовых, способствует дополнительной продаже продуктового ряда контрагентов банка. К тому же банк может стимулировать покупку клиентом востребованных им продуктов и услуг, аккуратно подготавливая клиента к осознанию необходимости их покупки заранее, тем самым фактически гарантируя сам факт покупки;
  • • риски: многоуровневая защита. Ясное понимание целей клиента и его финансовых потребностей способствует выработке наиболее оптимальной, по возможности безрисковой стратегии для клиента. В процессе построения личного финансового плана риски клиента заранее минимизируются банком, что, например, не может не сказываться на сокращении просроченной задолженности по кредитам. Более того, большинство рисков отдельно страхуются через контрагентов банка. Да и само по себе применение холистического подхода предполагает не только сбор и анализ, но также и почти постоянный мониторинг первичной и вторичной информации по клиенту, в основном финансовой;
  • IT: эффективная автоматизация услуги. Трудоемкость и сложность задач личного финансового планирования — лишь кажущееся явление. Серьезный уровень стандартизации продуктового ряда российских банков и широкое внедрение CRM-систем на основе банковских АБС позволяют реализовать такую автоматизацию на достаточно высоком уровне. Причем первичные затраты на начальную инсталляцию проектируемой под себя системы, а также на ее последующее сопровождение сравнимы с аналогичными в случае разработки нового продукта или услуги для РКО и могут быть легко имплементированы в ту же АБС. И подобные затраты только усиливают конкурентное преимущество тех, кто заранее начинает их внедрение;
  • • реклама и маркетинг: обеспечение эффективной коммуникации. Тесное сотрудничество, которое предполагает персональный подход в рамках холистического подхода, реализует удобную обратную связь с клиентом, что значительно экономит затраты на рекламу, которая идет напрямую от специалиста банка к клиенту. К тому же обратная связь и сама по себе обеспечивает эффективный сбор информации о различных финансовых и нефинансовых потребностях клиента, что позволяет сформировать ему индивидуальное, персонализированное и при необходимости с учетом его статуса предложение (особенно по сравнению со стандартными каналами), что и востребовано сейчас;
  • • статус WP-клиента: клиент навсегда. Не только понимая, но и предвосхищая, а иногда и стимулируя возникновение финансовых целей, которые ставит перед собой клиент, может из финансового консультанта превратиться в его стратегического партнера и в перспективе обслуживать не одно поколение его семьи, что выгодно не только клиенту, но и банку.

Будем оставаться оптимистами, и в заключение особо отметим, что в последнее время были обнародованы и первые обнадеживающие результаты по ряду программ послекризисного позиционирования отечественного privat'a, явно продемонстрировавшие, что этих результатов роста текущей клиентской базы, в том числе за счет привлечения новых VIP' ов, им удалось достичь благодаря новому комплексному подходу, в котором услуга личного финансового планирования, реализуемая не только самостоятельно, но и при использовании внешних контрагентов, причем как «сверху вниз», так и «снизу вверх», что совсем не удивительно для холистического подхода, ведь privat может не только продемонстрировать преемственность сервиса, но и гарантировать его высокое качество в ближайшей перспективе, обеспечивая себе стабильный прирост клиентской базы. Но не только его. Не будем забывать и то, что, по мнению ряда экспертов, VIP-клиенты доверяют финансовым институтам лишь 20—25% своих сбережений. Повышая лояльность за счет продвижения личного финансового планирования, privat увеличивает и общую долю сбережений под собственным управлением. И это по каждому такому клиенту, что немаловажно. Надо лишь правильно учесть все риски, благо есть на чем учиться. Было бы желание, ну вот ведь та же Италия...

Практика использования услуги лличного финансового консультирования на примере Италии

В Италии за 2011 г. советниками было привлечено более чем 225 млрд евро. Каждый банк, заинтересованный в своем развитии, обязательно имеет и активно развивает сеть финансовых советников. Барклайс банк сетью из советников в 123 человека за 2011 г. продал на 14 млн евро, что составляет 20% от результатов работы штата банка: 420 отделений, 1200 клиентских менеджеров. В некоторых банках сеть внешних консультантов полностью заменяет сеть отделений. Банк «Финеко», лидер индустрии, работает только онлайн и через 2300 финансовых советников — 900 тыс. клиентов, 35 млрд евро. Как это работает?

Финансовые консультации для продаж

Каждый финансовый советник в Италии обязательно должен быть аккредитован при каком-то одном банке, что обеспечивает клиенту возможность выбора формата обслуживания. Без каких-либо дополнительных затрат клиент может купить услугу в окошке банка и принять всю ответственность на себя, или он может встретиться с финансовым советником банка, сертифицированным специалистом, который расскажет обо всех возможностях и опасностях различных решений, подберет лучшее сочетание нужных продуктов: депозиты, инвестиционные инструменты, страховки, пенсионные программы и др. Советники считают одним из основных секретов своего успеха в продажах то, что они не говорят с клиентом о финансовых услугах, а обсуждают только варианты реализации важных для клиента финансовых задач. Причем если средний портфель клиента, приходящийся на сотрудника отделения, достигает уровня 39 тыс. евро, то такой же портфель, но приходящийся на финансового советника того же банка, составляет уже 79 тыс. евро!

Активное развитие отношений

Результат работы советника зависит напрямую от него самого, потому советники не сидят на месте. Они выстаивают отношения! Семинары, концерты, выставки, фуршеты, конференции, партнерские программы с адвокатскими и нотариальными бюро, медицинскими клиниками — они в них принимают участие, они их инициируют и проводят. Все приятное общение подчинено одной цели — начать совместную работу. И у них отлично это получается — пара минут непринужденной беседы на фоне потолков, расписанных Караваджо, и ты уже сам начинаешь выяснять перспективы возможного сотрудничества с ними.

Правильная атмосфера

Советники уверены в своих профессиональных компетенциях — они все прошли через серьезное испытание учебой и экзаменом (более 5 тыс. вопросов). Они получают наслаждение от самого процесса общения и управляют им легко и непринужденно. Они открыты и дружелюбны, но при этом не упустят не малейшего признака дискомфорта на лице собеседника и обязательно изменят на два-три полутона темп беседы, чтобы вернуть клиента в комфортную для него зону. Ощущение, что он тебя лучше знает, чем ты себя, приводит к пониманию того, что кому, если не ему, можно доверить заботу о своих финансовых вопросах. Финансовый советник умеет понять и выразить желания клиента в понятных действиях. Место встречи клиента и советника не имеет ничего общего со стандартной холодной атмосферой банковских отделений — тут тоже все по-особенному. Офис делового человека, много воздуха, дорогая мебель, интересные художественные элементы: пол, потолок, картины, книги по искусству, которые часто служат началом непринужденного общения, способом настроить и расположить клиента.

Профилактика распространения неподходящих финансовых инструментов

Одним из ключевых вопросов в условиях кризиса стал вопрос профилактики продажи клиентам неподходящих финансовых инструментов. На помощь финансовому советнику в европейских странах спешит директива МИФИД — основной документ Европейского союза — Markets in Financial Instruments Directive (MiFID). Это директива о рынках финансовых инструментов, на основе которой регулирующие и контролирующие органы стран-участников, такие как центральные банки и комиссии, издали регулирующие документы как для финансовых организаций своих стран, так и множественные документы, адресованные инвесторам. Основной целью данной директивы является гармонизация уровней защиты прав инвесторов и в том числе профилактика продажи неподходящих финансовых инструментов. Именно на МИФИД опираются советники в части подбора подходящих финансовых инструментов под уровень риска и опыт клиента. Такой порядок во многом является основой долгосрочных доверительных отношений между клиентом и советником.

Например, средства, привлекаемые в банки через советников, даже в кризис остались в распоряжении банка: в 2010 г. клиенты банковских отделений забрали 17 млн евро, а клиенты финансовых советников (этих же банков) в этот же год завели более 100 млн евро на схему поведения советника по отношению к клиенту.

Организация работы сети требует от банка только программы развития советников — многие банки берут на себя затраты по организации процесса обучения и наставничества, раздаточные материалы и программное обеспечение (калькулятор для личного финансового планирования, для определения желаний клиента, профиля его риска и подбора подходящих клиенту финансовых инструментов, CRM), стипендия на первые три — шесть месяцев работы для особо одаренных начинающих советников.

При условии, что большинство банков в России находят интересными с точки зрения развития сегменты private mass affluent, опыт персонального финансового консультирования наших европейских соседей может стать отличной основой развития.

КОНСЬЕРЖ-СЕРВИС И БАНКИ

  • [1] Гусев А.И., Блискавка Е.А. Услуга личного финансового планирования как метод наращивания клиентской базы // Управление в кредитной организации. 2011. №2. С. 8—19.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >