ROI для Непрерывного улучшения услуг

Многие организации хотят понять стоимость улучшений и усилия, которые необходимо предпринять для их реализации. Эти значения должны сравниваться с выгодами, которые получит организация от улучшений. Выгоды посчитать гораздо труднее, чем издержки. Чтобы сравнивать затраты на улучшения и его результаты необходимо знать следующее:

• Какова стоимость простоя? Сюда входит потеря

Д.А. Скрипник ITIL. ГГ Service Management по стандартам V3.1

производительности, прибыли и покупателей.

  • • Какова стоимость повторного выполнения работ? Как много неудавшихся изменений должны быть отменены и повторно выполнены?
  • • Какова стоимость излишней работы? Организации с нечеткими процессами и плохой связью между ними вынужденно выполняют много лишней/дублирующей работы.
  • • Какова стоимость проектов, которые не принесли ценности? Многие проекты, которые были полностью профинансированы и выполнены, в конечном итоге не принесли организации ценности, например, ввиду изменения требований.
  • • Какова стоимость задержки в предоставлении приложений? Влияет ли она на способность предоставления новых услуг?
  • • Какова стоимость передачи инцидентов на вторую и третью ступень поддержки в сравнении с их разрешением на первой ступени?
  • • Какова средняя стоимость часа работы для сотрудников?

Выше перечислены только основные вопросы, которые необходимо рассмотреть в рамках анализа ROI.

Существует множество методов измерения доступности и ведения соответствующих отчетов:

  • 1. влияние потерянных минут - время простоя, умноженное на количество пользователей, на которых он повлиял. Пользователи в период простоя теряют свою производительность, так как не могут выполнять работу
  • 2. влияние на бизнес-транзакции - количество бизнес-транзакций, которые не могут быть завершены из-за простоя;
  • 3. реальные издержки от простоя.

Можно разбить влияние на пользователей по компонентам (табл. 15.2).

Таблица 15.2.

Компонент

Количество затронутых пользователей

Центральный блок обработки

28,547

Д.А. Скрипник ITIL. ГГ Service Management по стандартам V3.1

Центральный маршрутизатор 17,433

Приложение XYZ 7, 354

База данных АВС 1,819

Единичная рабочая станция 1

При сбое необходимо определить продолжительность простоя, количество людей, которых он затронул, и, с помощью стоимости часа работы, посчитать издержки в результате потери производительности. Например, приложение из табл. 15.2 вышло из строя и это негативно отразилось на 7 354 пользователях. Время простоя составило 39 минут. Средняя стоимость часа работы 100 рублей. Тогда количество пользователей умножаем на 39 минут, и делим на 60 (переводим в часы) и все это умножаем на стоимость часа (100 рублей). Получаем стоимость простоя -(7354*39/60)*100=478010 рублей. Подсчет стоимости простоя является ключевым для определения потерь бизнеса в случае недоступности услуги.

На следующем шаге необходимо посчитать стоимость улучшений, которые необходимо реализовать для повышения доступности услуги. Метод подсчета должен выбираться в зависимости от сущности операций и процессов бизнеса. Допустим, организация точно знает стоимость простоя. Обычно она изменяется в зависимости от типа предоставляемой услуги. В табл. 15.3 приведены три типа услуг и стоимость часа простоя каждого из них.

Таблица 15.3.

Тип услуги Стоимость часа простоя (рублей)

Особо критичные услуги 200 000

Критичные услуги 90 000

Не критичные услуги 11 500

Допустим, на улучшение услуг потрачено 300 000 рублей (табл. 15.4).

Таблица 15.4.

Информация об инвестициях Инвестиции

Инвестиции на улучшение с целью уменьшения времени 300 000 простоя услуг рублей

Д.А. Скрипник IT1L. ГГ Service Management по стандартам V3.1

Инвестиции на улучшение с целью уменьшения времени простоя услуг

300 000 рублей

Количество предотвращенных минут простоя, которые оправдают инвестиции

Возврат в минутах

Особо критичные услуги

90 минут

Критичные услуги

200 минут

Не критичные услуги

1556 минут

Инвестиции вернутся быстро для первых двух типов услуг, так как стоимость простоя у них выше. Если бизнес и IT не могут прийти к соглашению о стоимости часа простоя или потери производительности работы сотрудников, применяется другой метод. Например, можно разделить годовую стоимость предоставления услуги на количество часов, которые она работает в году Полученная величина отобразит, сколько тратит бизнес на каждый час работы услуги.

При построении обоснования необходимости улучшения - бизнес-кейса - нужно также учитывать нематериальные выгоды. То есть нельзя ограничиваться только подсчетом ROI, нужно использовать VOL ROI не может посчитать все выгоды, которые получит бизнес от реализации улучшения.

После того, как улучшение реализовано, необходимо измерить его результаты, то есть полученные выгоды. Естественно, на практике они не всегда совпадают с теми, которые были запланированы при построении бизнес-кейса. Ниже приведены вопросы, которые могут помочь процессу оценки успешности улучшения:

  • • были ли реализованы все предусмотренные улучшения?
  • • были ли получены выгоды от улучшений?
  • • было ли достигнуто целевое значение ROI?
  • • было ли достигнуто запланированное увеличение ценности (VOI)?
  • • свидетельствуют ли полученные результаты о необходимости повторных действий по улучшению?
  • • достаточно ли прошло времени для того, чтобы измерять выгоды? Не все выгоды от улучшений проявляются и появляются сразу.

Д.А. Скрипник ITIL. ГГ Service Management по стандартам V3.1

могут отличаться от тех, которые появились после реализации. Поэтому прежде чем оценивать результаты улучшения необходимо структурировать и привести в соответствие данные "до и после".

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >