ЛЕКЦИЯ 7. Личность в организационных конфликтах

Исследования конфликтов в организациях (их иногда еще называют организационными конфликтами) занимают особое место в психологии конфликтов. Это связано в первую очередь с их распространенностью и в большинстве случаев «убыточностью» для организации. В литературных источниках такие конфликты иногда называют по-разному: производственные, управленческие и организационные. На наш взгляд, точнее их все же называть организационными, потому что понятие организации является обобщающим. За исключением социальных взаимодействий, любая деятельность, связанная с осознанным взаимодействием двух и более людей, называется организационной деятельностью. Еще организацией называют объединение людей, совместно работающих для достижения поставленных целей. Признаками организации являются наличие структуры, иерархии связей и отношений, ресурсов, параметров состояний, целей и задач, правил осуществления деятельности, ограничений, «выхода» и пр. В этом смысле понятие «организация» практически тождественно понятию «система». Любая производственная или управленческая деятельность формируется в соответствии с организационными принципами. Конфликты в организациях — это, прежде всего, конфликты между субъектами взаимодействия внутри организации, а следовательно, роль личностного фактора и в этом случае является очень важной. Поскольку любая организация является иерархической, конфликты в ней бывают «вертикальными» (их еще называют управленческими, например, между начальником и подчиненными) и «горизонтальными» (между коллегами по работе или лицами, имеющими, например, «одинаковый статус в организации). В свою очередь, по форме они бывают межличностными, межгрупповыми и типа «личность — группа». Иногда их пытаются классифицировать по содержанию: инновационные, ресурсные, ценностные, управленческие и пр. Независимо от их вида и направленности, повторимся, центральным звеном конфликтного противоборства в организациях являются люди, поэтому-то и велика роль субъективных или психо логических причин, обусловливающих возникновение конфликтов в организациях. Это определяет психологический ракурс рассмотрения — личность в организационном конфликте. Основные психологические причины конфликтов в организациях (личностное реагирование па организационные противоречия). Причин возникновения конфликтов в организациях очень много, это во многом связано как со сложностью организации, как системы, так и со сложностью осуществляемых в ней взаимодействий. Естественно, что чем сложнее организация, тем больше вероятность возникновения в ней различных противоречий, которые трудно разрешить только согласованием и управлением. Немало из них носят действительно объективный характер и связаны с макроэкономическими, правовыми и организационными явлениями, то есть, являются объектами организационного конфликта. Но в то же время, значительная часть касается взаимодействий между людьми. Поэтому многие истинные причины организационных конфликтов следует искать в сфере межличностных взаимоотношений, то есть их причины в основном личностные, психологические. Обобщающей характеристикой таких причин является личностное реагирование на существующие противоречия в организации. Данное личностное реагирование может быть вызвано общими психологическими причинами, обусловливающими конфликтность личности. Однако сейчас внимание следует сконцентрировать на уровне особенного, то есть связанного именно с личностным реагированием на организационные проблемы и противоречия во взаимодействии субъектов деятельности. Это является предметом организационного конфликта. Рассмотрим основные психологические противоречия в организации, которые приводят к межличностным, межгрупповым и иным конфликтам в ней.

1. Противоречие, вызванное несправедливой оценкой труда персонала. Оно возникает вследствие недостатка профессиональной компетентности руководителей, поэтому его можно с полным правом считать личностным. Это противоречие всегда воспринимается как очень острое, а иногда действительно таковым является. Противоречие проявляется вследствие несовпадения ожидаемой оценки с реальной, происходящего вследствие существенных методических недостатков в процедуре оценки труда, проявлений некомпетентности или тенденциозности. Особенно остро данное противоречие проявляется при аттестации персонала, наказаниях и поощрениях. Несправедливая оценка воспринимается как ущемление своих профессиональных, материальных и статусных интересов, угроза им, покуше ние на достоинство личности. Это противоречие приводит к деловым конфликтам (отсутствие обоснованных критериев, нарушение процедуры, двойные стандарты и пр.), которые очень быстро перерастают в эмоциональные. По сути дела они таковыми являются с самого начала. Как правило, это вертикальные конфликты ведь аттестацией руководит непосредственный или вышестоящий начальник межличностные или «личность-группа», встречаются и межгруппо-выс. Они в большинстве своем острые лихорадящие, но могут превратиться и в разрушительные. Количество таких конфликтов за последнее время увеличилось. Одной из психологических причин является увеличение процентного соотношения высококвалифицированных специалистов, у которых развито чувство профессионального достоинства, которые не склонны терпеть несправедливость в оценке их труда. К тому же многие из них, особенно с большим стажем работы в организации, сам процесс аттестации или оценки, воспринимают, как попытку снизить их профессиональный или социальный статус. Психологический анализ таких конфликтов свидетельствует, что многие из них возникают вследствие довольно типичных ошибок, допускаемых в процессе оценки. Опишем их.

Галло-эффект. Эта ошибка встречается особенно часто. Суть ее состоит в том, что деловые личностно-профессиональные качества и достижения оцениваются на основании общего впечатления от личности оцениваемого сотрудника. Отсюда лица общительные, обаятельные и пр. оцениваются весьма высоко как профессионалы своего дела. Когда при высокой оценке имеется серьезное расхождение между, скажем, обаянием и эффективностью деятельности, у других сотрудников возникают недовольство, обиды, что может привести к конфликтам.

Ошибка «центральной тенденции». Внешне она проявляется как пресловутая «уравниловка»: предпочтение отдается усредненным оценкам. В результате одинаково оцениваются все, в том числе «передовики» и явные «аутсайдеры». У первых это вызывает чувство обиды. Практика показывает, что главной причиной таких оценок является недостаточный уровень компетентности оценивающих, ведь категорические оценки требуют убедительной аргументации, а средние, «обтекаемые» — нет. Боязнь продемонстрировать свой невысокий уровень компетентности и приводит к таким оценкам.

Логическая ошибка. Она похожа на ошибку «центральной тенденции», только в ней недостаток профессиональной компетентности или слабое знание о работе персонала пытаются замаскировать под искусственно создаваемые «логические схемы». К примеру, встречаются следующая логическая цепочка: за основу берется какое-то качество, скажем пунктуальность. Далее выстраивается следующая схема: раз пунктуальный, значит, организованный; раз организованный, значит, обладает управленческим потенциалом, и так далее «по восходящей». Но бывает и наоборот. Естественно, такие оценочные схемы редко приводят к объективному результату.

Ошибка «контраста». Ее обычно совершает авторитарный руководитель, который свои профессиональные достижения и личностно-профессиональные качества оценивает очень высоко и принимает за эталон. Качество и результаты деятельности остальных в этом случае, естественно, занижаются. Это вызывает недовольство и обиды, ведь безгрешных руководителей просто не бывает, а среди авторитарных — тем более. Сразу вспоминаются его собственные ошибки и промахи, из-за обиды они преподносятся как крупные просчеты. Возникает конфликтная ситуация.

Ошибка «снисходительности». В этом случае оценки явно завышаются любимчикам и фаворитам, что, конечно же, несправедливо.

Ошибка «близости». В этом случае, как на экзамене, оцениваемых сравнивают друг с другом, а не с обоснованными профессиональными эталонами.

Ошибка, вызванная отсутствием эталонов. Оценка персонала будет объективной лишь в том случае, когда, имеется, аргументировано обоснованный эталон — модель профессионала, профессиог-рамма, акмеограмма, профессиографические или акмеографические описания и пр. Именно с опорой на них и следует осуществлять сравнение. На практике такие эталоны нередко отсутствуют, в результате невозможно объяснить «выявленное несоответствие» — несоответствие с кем или чем? Такая оценка воспринимается как тенденциозная и необъективная.

Этическая ошибка. Она возникает, когда оцениваются не только деятельность, но личностно-профессиональные и нравственные качества. Это действительно необходимо делать, но для этого надо научиться применять объективные методы оценки. Иначе может проявиться влияние групповых интересов. К сожалению, объективные методы применяют далеко не всегда, тем самым закладываются потенциальные источники конфликтов.

Процедурные ошибки. Они связаны с недостаточной научной проработанностью методической и процессуальной стороны оценок и аттестации. Их много, например принуждение аттестуемого к пси хологическому обследованию, нарушение принципа конфиденциальности психологической информации и пр. Они часто приводят к конфликтам.

2. Противоречие, вызванное психологической несовместимостью из-за следования конфликтным социальным ролям. Здесь личностный фактор проявляется особенно сильно. В третьей главе были рассмотрены источники конфликтов, вызванные несовпадением ролевых функций. Здесь ситуация несколько иная. В социальной психологии показано, что в процессе совместной деятельности и взаимодействии многие склонны играть социальные роли, то есть осуществлять такие формы поведения, которые отражают притязание человека на определенное положение в группе или коллективе (в данном случае речь идет только о субъективных ролях, а не предписанных или стандартизированных). Случается, что конкретные личности выступают во множестве социальных ролей, которые отражают лишь определенные их черты. Психологические исследования, проведенные в организациях, в которых часто возникают межличностные конфликты, показали, что сотрудники выполняют до четырнадцати видов социальных ролей. При этом существуют неконфликтные, низкоконфликтные, среднеконфликтные и высококонфликтные роли. Социальные роли как стереотипы поведения тесно связаны с ценностными ориентациями личности, поэтому вполне вероятно возникновение психологической несовместимости. Данная психологическая несовместимость особенно часто проявляется в «столкновении» определенных социальных ролей. В зависимости от «силы столкновения» ролей разной направленности, как отмечалось, выделяют высоко-, средне- и низкоконфликтные роли. К высококонфликтным, как показали исследования и практика, относятся положительные социальные роли «организатора», «генератора идей», «учителя» и «мастера», как ни парадоксально это звучит. Несмотря на то, что эти роли являются ценными для коллектива, люди, им следующие, склонны к конфликтам между собой из-за несовместимой направленности данных ролей. «Генератор идей» создает когнитивные конфликты, связанные с поиском нестандартного способа решения проблем. В этом случае, для него, характерны: самоутверждение, стремление укрепить свой авторитет. Обычно конфликтует с «учителем», «мастером» и «организатором». «Учитель» также весьма конфликтен, так как для него важно сохранение социального статуса, которым он дорожит, кроме того, его роль отличается дидактичное-тью. «Мастер» конфликтен в силу понимания собственной значимости и незаменимости, желания работать исключительно самостоятельно, без «указаний сверху».

Весьма конфликтными являются роли «бунтаря» (так как они не признают сложившихся норм поведения и отношений, стремятся их изменить и поэтому являются дестабилизирующим, а то и разрушительным фактором) и «поборника справедливости» (они очень остро воспринимают ошибки или промахи руководства, считая их исключительно злонамеренными и направленными на ущемление прав и интересов коллектива). Но, несмотря на остроту реагирования людей с такими социальными ролями, все же данные роли считаются среднеконфликтными, так как острота создаваемых ими конфликтов и их последствия, как свидетельствует опыт психологических исследований, все же ниже, чем у «учителя», «генератора идей», «мастера» и «организатора». К средне-конфликтным относят также роли «критика» и «проходимца». Остальные роли являются низкоконфликтными.

Определить социальную роль, выбранную тем или иным индивидом, можно с помощью наблюдения и фиксаций отмеченных характерных признаков. Это поможет прогнозировать возможные формы конфликтного поведения, так как выполнение принятой социальной роли делает их поведение стереотипным.

3. Противоречие между стилем руководства, неадекватным уровню и зрелости группы или коллектива, и ситуацией управления. Данное противоречие является одним из главных источников вертикальных конфликтов типа «личность-группа» в организации. Оно сугубо личностное. Эти конфликты начинаются как деловые, но быстро перерастают в эмоциональные. Они скорее разрушительные, потому что ликвидируется сама система «оппонент-оппонент» (руководитель в подавляющем большинстве случаев «всегда прав»), кроме того, немало нынешних руководителей не обладают достаточными опытом и умениями в работе с персоналом, профессиональные союзы и законодательство слабо защищают права работника.

В стиле руководства отражаются индивидуально-типологические черты, личностные стандарты и представления, имеющийся опыт, нормы регуляции поведения и деятельности (А. А. Деркач, А. Л. Журавлев, В. А. Толочек и др.). С момента работ К. Левина, описавшего авторитарный (директивный), коллегиальный (демократический) и либеральный (иногда его разновидность называют, пассивным) стили руководства, создано немало конструктивных типологий, в которых в разных схемах синтезированы черты этих базовых стилей. С точки зрения обсуждаемой проблемы важным является то, что некоторые руководители считают, что существует некий универсальный стиль, пригодный для любой ситуации, или постоянно придерживаются только одного, пусть даже самого прогрессивного стиля. Это неизбежно приводит к вертикальным конфликтам. Эффективный руководитель должен умело применять различные стили, но они всегда должны быть адекватными ситуации и состоянию управляемого им коллектива. Там, где следует действовать быстро и жестко, например, в экстремальных управленческих ситуациях, не следует устраивать совещания, чтобы «опереться на коллектив». В ситуациях хорошо контролируемых и прогнозируемых можно даже передать часть своих управленческих функций, это будет воспринято как доверие.

  • 4. Противоречие, вызванное недостатками в организации управления. Их также много, но общий смысл состоит в столкновении наличного с должным. Эти противоречия так же, как отмеченные выше, имеют личностный характер и связаны главным образом с недостатком профессиональной компетентности управленческих кадров. Они приводят Преимущественно к деловым лихорадящим межличностным конфликтам, а также типа «личность-группа». Однако, если противоречия не устраняются, конфликты перерастают в эмоциональные, длительные и трудноразрешимые. Отметим некоторые весьма распространенные недостатки.
  • 1. Нарушение иерархии связей. Оно проявляется, очень своеобразно в несогласованности указаний и распоряжений, исходящих от вышестоящих руководителей. В результате они могут быть противоречивыми, но при этом обязательно категоричными. Получивший такие указания, начинает их ранжировать и структурировать по степени важности. В то же время отмечены случаи, когда спешат выполнить указание, прежде всего того, от кого можно ждать наибольших неприятностей, а не потому, что данное указание конструктивное или справедливое. Конфликты в такой ситуации возникают очень быстро.
  • 2. Нечетко обозначенные права и обязанности конкретных руководителей и исполнителей.

Это быстро приводит к тому, что каждый начинает делать то, что ему нравится или выгодно, при этом игнорируются те обязанности, которые требуют больших трудозатрат. В результате образуется неразбериха, подкрепленная острой конкуренцией. Активизируются неформальные лидеры, которые влияют на процессы взаимодействий, но ни за что не отвечают. Естественно, конфликты не заставляют себя долго ждать. Иногда, правда, нечеткость прав и обязанностей формулируется специально, чтобы спровоцировать конфликт, поссорить потенциальных конкурентов.

3. Стремление сконцентрировать все функции управления в своих руках.

Оно характерно для молодых и недостаточно опытных руководителей. Они, как правило, переоценивают свои возможности и пытаются руководить «всеми и сразу». Поскольку интеллектуальные возможности и память у всех ограничены, это быстро приводит к хаотическому стилю руководства: задания даются одним, а результаты требуют у других. Присущая молодым руководителям амбициозность, не позволяет признать свои ошибки, следуют «оргвыводы», необоснованные наказания. Создается конфликтная ситуация. Правда, некоторые руководители начинают понимать, что такой стиль работы приносит только отрицательные результаты, но исправляют они его нередко тоже с ошибками. В частности, выделяют из всех работающих небольшую группу ответственных людей и начинают руководить ими. В результате эта группа несет основную нагрузку, ее работа строго оценивается, а остальные же явно не обременены работой. Это полухаотический стиль, он также быстро приводит к конфликтам.

4. Недостатки в структурной организации.

Их встречается много, и они также являются следствием недостаточного профессионализма руководителей. Они проявляются в слабом понимании системных качеств организации, избыточном количестве руководителей, неадекватности информационных связей, нечетком статусе структурных подразделений и пр.

5. Недостатки в организации труда.

Они проявляются, прежде всего, в неритмичности труда персонала, в неравномерности загрузки в течение рабочего дня или месяца. Это создает перегрузки, стрессы и другим негативные психические состояния, которые приводят к ошибкам в работе, ухудшают взаимодействия, отрицательно сказываются на моральном климате. Рациональная организация труда, соблюдение нормативных требований повышают его эффективность. Не менее важны и условия труда. Опросы, проведенные среди руководителей, показали, что многие из них просто не знают, что такое функциональный комфорт, оптимальная пространственно-предметная среда, «бесконфликтная цветовая гамма» рабочего помещения, какие существуют закономерности рабочих коммуникаций в офисном помещении и многое другое. Безусловно, такое незнание отрицательно сказывается на работе коллектива, на его настроениях. Это может привести к конфликтам.

6. Противоречия, возникающие при инновациях.

Инновационная деятельность, если опа имеет прогрессивный характер, является признаком развивающейся организации. В условиях рыночных отношений с их жесткой конкуренцией это является необходимым условием успешной деятельности, а то и существования организации. Инновация означает внедрение чего-то нового или осуществление изменений, вызванных данным внедрением. Инновации бывают различных видов: экономическими, техническими, организационными, социальными и системными. Независимо от их вида их объединяет одно — по отношению к любой инновации у персонала возникают комплексы опасений, которые могут перерасти в психологические барьеры. Опасения — естественная реакция на новую труднопрогнозируемую ситуацию. Их фундаментальным психологическим механизмом является отношение людей к новизне, которое зависит от пола, возраста, профессиональной Деятельности и некоторых индивидуально-психологических особенностей. Отсюда персонал организации всегда разделяется по принципу отношения к инновациям: есть энтузиасты, сторонники, нейтрально настроенные, скептики и противники. Последние из-за этого, часто вступают в конфликт. С новизной всегда связаны психологические противоречия: с одной стороны, люди не могут без новизны, с другой — к ней всегда настороженное отношение. Анализируя предлагаемые нововведения, многие задают вполне резонные вопросы: «Будет лучше или хуже?» Если хуже, то в чем это проявится? Насколько? Будет ли как-то компенсировано ухудшение? Отрицательные ответы на данные вопросы приводят к возникновению психологических барьеров по отношению к нововведениям, увеличению числа скептиков и противников, а это благоприятная почва для возникновения конфликтов. Инновационные конфликты обычно начинаются как деловые, лихорадящие и кратковременные, но могут принимать и более сложные формы, вплоть до разрушительной. Эти конфликты всегда межгрупповые, поэтому связаны с консолидированными дружными действиями. Когда оппонентом является группа, у ее участников возникает ощущение силы, уверенности, поэтому их конфликтные действия отличаются решительностью и последовательностью. Конфликтующие стороны стремятся увеличить свои ряды за счет тех, кто занял нейтральную позицию по отношению к инновациям, это увеличивает ощущение силы. К тому же создаются условия для формирования благоприятного общественного мнения. Такие конфликты сложно разрешать на компромиссной основе.

Почему данное противоречие мы считаем одним из проявлений личностного фактора?

Да потому что любые нововведения нуждаются в серьезной психологической подготовке. Известны все виды психологических барьеров: некомпетентности, «шефа», навыков и традиций, смены места работы, «социального уюта», «осязаемости перспектив» и пр. Известны их проявления в отношениях и поведении, известны и методы их преодоления. Необходимо только использовать имеющиеся психологические знания для компенсации опасений и преодоления психологических барьеров. Если это не делается, значит, можно быть уверенным в недостатке профессионализма и особенно психологической компетентности тех, кто организует инновации. Главная причина кроется именно в этом. В организациях существуют и другие противоречия, например связанные с существованием и активным функционированием неформальной структуры, недостатками в корпоративных отношениях, слабой кадровой работой.

Мы рассмотрели основные противоречия, имеющие место в организациях и связанные с проявлением «личностного фактора», которые являются психологическими источниками конфликтов. Это не исчерпывающий их анализ, исследования в этом направлении продолжаются.

ВОПРОСЫ ДЛЯ КОНТРОЛЯ

  • 1. Раскройте понятие личностного реагирования как характеристику организационных конфликтов.
  • 2. Основные психологические противоречия в организации.
  • 3. Каковы социальные роли в конфликте как причины психологической несовместимости?
  • 4. Стили руководства как причины конфликтов.
  • 5. Что понимается под термином «конфликтологическая компетентность»?
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >