Исполнитель заказа как команда

Вопреки или благодаря высокому уровню знаний и квалифицированности, консультантами трудно управлять. Многие привыкли работать самостоятельно и принимать решения, не дожидаясь каких-либо инструкций или контроля со стороны. Они склонны иметь свой подход и концепцию. Поэтому руководителям консультационных фирм целесообразно отвечать за создание благоприятных условий для работы профессионала (включая нахождение новой работы и гарантированное финансирование), не вмешиваясь в индивидуальные проекты и задания [89, с. 157-158].

В управлении профессиональным консультированием фирмы сталкиваются с особыми проблемами:

  • 1) как построить однородное рабочее ядро из людей с неоднородным образованием, квалификацией, как добиться командности работы, если заказ реализуется коллективом разнообразных специалистов;
  • 2) как разработать общую философию консультирования и выработать у сотрудников ощущение «чести мундира», сохраняя при этом все своеобразие индивидуальностей людей, их подходов;
  • 3) как определить нужную степень децентрализации (какие вопросы консультант может решить самостоятельно по данной задаче, а по каким должен высказать свое мнение или даже принять решение руководитель или партнер);
  • 4) как убедиться, что не только профессиональная квалификация, но и личностные характеристики и стиль работы консультантов и клиентов соединяются, чтобы установить продуктивные отношения «консультант-клиент»;
  • 5) как снабдить консультантов технической информацией и вспомогательными услугами, с тем чтобы они могли быть максимально полезными для клиентов [89, с. 156].

Организация, оказывающая услуги социологического профиля, может действовать просто как агентство по найму, главная цель которого - найти работу, обеспечить занятость сотрудников и доход фирме. В противоположность этому ведущие консультационные фирмы во многих странах особое внимание уделяют философии консультирования, созданию духа коллективизма, обмену информацией, участию в управлении и прививанию чувства гордости за честь быть сотрудником отличной профессиональной фирмы.

В прошлом большинство консультационных фирм в мире не следовали какой-либо определенной стратегии и пытались реагировать на любую просьбу потенциального клиента (в России эта тенденция выражена и по сей день). Но все больше организаций начинают вести себя как стратеги, понимая, что не могут быть всем для всех клиентов и что имеют больше шансов получить работу, предлагая уникальную услугу или лучше, чем другие, обслуживая рыночный сегмент.

При разработке стратегии рекомендуется учитывать два параметра: необходимо определить свою цель и задачи с профессиональной точки зрения, а также в сфере деловой активности [89, с. 166].

Ключевыми вопросами для первого параметра стратегии могут быть: какими будет наша профессиональная культура, основные принципы работы и наша роль в решении проблем клиентов, желаем ли мы стать лидерами в техническом смысле, т.е. находиться всегда на переднем крае прогресса, предлагать новую информацию и новые услуги клиентам?

Ключевыми вопросами для второго параметра стратегии могут быть: чего хочет наша фирма достичь как деловое предприятие, должна ли стратегия обеспечивать лишь выживание либо рост, каких доходов и прибылей следует добиваться, какой должна быть финансовая стабильность и независимость нашей фирмы?

Оба параметра стратегии являются взаимозависимыми. Неправильно смотреть на будущее фирмы лишь с финансовой точки зрения, нельзя упустить из виду также социальную роль и профессиональную ответственность организации.

Коллектив организации, оказывающей услуги социологического профиля, может быть структурирован по-разному. Такая структура может быть выделена применительно к самой организации - исполнителю заказов и по отношению к команде, выполняющей заказ. Могут быть применены принципы ролевого и позиционного анализа. Приведем пример использования понятия поведенческих ролей консультанта (моделей консультирования), очень популярный в литературе по консультированию, применительно к анализу команды, исполняющей заказ [89, с. 64-70]. Принятые роли зависят от ожиданий клиента и профиля консультанта.

Выделяют две основные роли консультантов: консультант по ресурсам и консультант по процессам. Консультант по ресурсам (эту роль также называют экспертной) помогает клиенту, предоставляя ему свой технический опыт и умения: предоставляет информацию, диагностирует организацию, изучает степень осуществимости предложения, разрабатывает новую систему, обучает персонал новым методам, рекомендует организационные и другие изменения и т.д. Консультант по процессу как действующий фактор изменений пытается научить организацию решать свои проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями и методами вмешательства. Он предлагает свои методы, подходы и оценки организации работы клиенту, чтобы он сам мог устанавливать диагноз и решать свои проблемы. Говоря проще, консультант по ресурсам старается предложить клиенту, что изменять, консультант по процессу предлагает, в основном, как изменять, и помогает клиенту пережить процесс изменений. В современной практике обе роли совмещаются, либо консультанты работают в паре, либо консультант чувствует себя уверенно в обеих ролях.

Популярным является также изображение большего числа ролей консультанта в диапазоне от «директивного» до «недирективного» поведения. Начнем с роли, где позиция консультанта максимально директивна, а закончим той, где консультант максимально недирективен.

  • • В роли пропагандиста консультант предлагает пути решения, убеждает или направляет процесс решения проблем. Различают контрактную (направленную на выбор товаров или принятие ценностей) и методическую (направленную на использование определенного метода) пропаганду.
  • • В роли технического эксперта консультант посредством специальных знаний, умений и профессионального опыта дает информацию по вопросам политики и практики. Выполняет директивную роль, пока клиент не удовлетворится выбранным подходом.
  • • В роли инструктора и преподавателя он обучает и разрабатывает учебные программы. Этот опыт может быть использован клиентом критически и творчески в зависимости от ситуации и потребностей.
  • • В роли помощника в решении проблем консультант помогает, сохраняя объективность на стадии диагноза, выделять причины, которые действуют на проблему, и взвешивать возможные альтернативные решения. Консультант участвует в принятии решений на равных правах с клиентом.
  • • В роли находящего альтернативы он предлагает несколько альтернатив решения значимого вопроса и определяет сопутствующий риск. Консультант при этом непосредственно не участвует в принятии решения.
  • • В роли обнаруживающего факты консультант влияет на клиента выбором источников данных, использованием методики, которая в большей или меньшей степени вовлекает клиента в сбор и анализ данных, представлением данных клиенту таким образом, чтобы показать, где и почему необходимы усовершенствования. В этой роли он функционирует в основном в качестве исследователя.
  • • В роли специалиста по процессам он концентрируется на межличностной и межгрупповой динамике, влияющей на процесс решения проблемы. Он старается выработать у клиента способность совместно ставить диагноз и помогает интегрировать межличностные и групповые навыки с целевой активностью. В этой роли важнейшей функцией консультанта является обеспечение обратной связи.
  • • Наконец, в роли рефлексирующего консультант стимулирует клиента к принятию решений. Он поднимает вопросы для рефлексии и размышления, которые могут помочь прояснить или изменить данную ситуацию.

Данный тип описания ролей консультанта может быть использован для описания распределения ролей в команде исполнителей заказа.

Но более эффективным будет позиционный анализ работы команды, где (как уже указывалось выше) ведущим принципом будет являться анализ типа деятельности, который осуществляет тот или иной участник команды: исследователь, эксперт, проектировщик, обучающий и т.д. Оцениваются также позиции, занимаемые заказчиком. Хотя данный анализ внешне перекликается с представленным выше ролевым описанием, он не относится к поведению и способствует описанию типов деятельности в целостном пространстве взаимодействия социолога с заказчиком, позволяя анализировать и понимать особенности такого взаимодействия как целостности. В команде исполнителей заказа могут быть участники, лучше владеющие тем или другим типом деятельности и занимающие во взаимодействии соответствующую позицию.

Социолог может также оказаться участником полипро-фессиональной команды, которой адресован заказ. Это предполагает взаимодействие с психологом, педагогом, юристом, экономистом и другими специалистами. В этом случае также могут применяться средства позиционного описания взаимодействия команды с заказчиком.

Команда может анализироваться и через традиционные средства социально-психологического анализа групп: иерархические отношения, конкуренция, взаимозависимость, конфликтность, сплоченность, уровень развития и т.д. Все эти характеристики выступают как факторы, влияющие на результативность работы команды.

ЧА СТЬ II. ОСОБЕННОСТИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СОЦИОЛОГА С ЗАКАЗЧИКОМ НА РАЗНЫХ ЭТАНАХ

ОСОБЕННОСТИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СОЦИОЛОГА С ЗАКАЗЧИКОМ

НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ

Глава 6

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >